邮政速递物流打造金牌“国家队”竞争战略再思考——关于《竞争战略论》的学习体会　　《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确提出“国有企业必须适应市场化新形势，规范经营决策、实现资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力”，为各个行业中“国家队”参与市场竞争，实现经营发展提出了根本要求。　　作为快递行业中的国有经济旗帜，中国邮政速递物流如何能在行业异常激烈的竞争中，通过独特的发展战略，激发核心优势，重夺市场“金牌”，并取得持久竞争力，需要对“竞争”和“战略”这两个基本问题进行再思考。由哈佛商学院琼·玛格丽塔教授所著的《竞争战略论》恰好是进行再思考的一个重要切入点。　　一、《竞争战略论》——关于“竞争”和“战略”的再认识　　哈佛大学迈克尔 ·波特教授被誉为“竞争战略之父”，其著述《竞争战略》和《竞争优势》奠定了现代竞争战略的根基，是公认的经典。作为波特教授的学术伙伴，哈佛商学院玛格丽塔教授的《竞争战略论》是对两本鸿篇巨制的精炼和提纯，在以清晰和简洁的方式呈现波特教授竞争战略思想的同时，又保持了原著中的核心精髓，可以作为启迪公司上下进行战略思考的“案头手册”。　　《竞争战略论》开篇就对有关竞争和战略的误读进行正本清源。“只有争做最好，才能算竞争成功”、“竞争就是对手之间直接进行的竞赛”、“任何计划或者规划都可以称为战略”，这些零和博弈思维与战略即计划的观念，在多数人头脑中认为似乎是对的。但在波特教授看来，并不正确。　　二、什么是“竞争”？　　（一）竞争的目标在于差异化　　《竞争战略论》指出，竞争的目标不是重创对手，也不是盲目地模仿和赶超对手，而是创造独特的价值，特别是为特定客户创造最优的价值。竞争是公司在自身优势的基础上，选择出一条与对手截然不同的发展路径。唯此，公司才能取得长期的卓越业绩。　　（二）竞争的意义在于赢利　　当前快递市场发展迅猛。2014年上半年，全国快递服务企业业务量累计完成59亿件，同比增长53.7%；业务收入累计完成897.5亿元，同比增长42.5%。同时，国内快递市场的参与者可谓“百舸争流”：邮政速递物流为代表的国资快递企业，美国Fedex和UPS、德国DHL、荷兰TNT等国际快递四巨头，顺丰速运等重量级民营快递和数量众多中小快递企业。　　“价格战”成为现阶段不少快递企业采取的竞争策略，导致各个企业“杀入红海，血拼到底”，赢利状况欠佳。而“同质化竞争”则使各快递企业经营模式趋同，迫使整体产业平均价格和平均利润率的下滑。这种“野蛮竞争”的结果对任何企业均是伤害。　　简言之，快递公司的竞争本质就是在差异化服务的基础上，实现持续的盈利。因此，树立正确的竞争理念和和选取相应的战略路径，对邮政速递物流的快速发展至关重要。　　三、什么是“战略”？　　（一）战略就是为获得差异化与持续盈利而设定的目标和途径　　没有竞争，就没有战略。有效战略能使公司在竞争中，持续获得卓越业绩。从国际经验来看，优秀快递企业往往具有清晰的战略目标和独特的略途径。而从国内市场看，快递企业纷纷通过价格战、急于兼并重组、盲目迎合互联网发展等措施涌抢市场，这种雷同且易复制的低效战略途径，所能达到的效果很难是最优。而波特教授给出了检验战略有效与否的重要指标。　　（二）判断战略有效性五项指标　　明确的价值取向、独特的价值链、精当的战略取舍、价值链协调和战略的时间连续性是衡量战略是否有效的五项关键指标。　　价值取向是企业的发展方向，指明公司要为哪些客户服务，以及在哪个方向上实现价值增值。若取向有偏且长期未能调整，就可能在经营发展中“触礁”、“搁浅”；价值链是企业内部完成战略使命所必须要进行的产品设计、营销、运输配送以及售后服务等多项独立活动的串联集合，是企业竞争优势所在。竞争优势独特且有别于其他，才助于快递企业长远发展；战略取舍抉择强调战略并非越多越好，进行战略取舍至关重要，囊括所有内容的战略不能有效地为企业创造价值；价值链协调要求公司价值链内部各个环节活动的相互协调，增强竞争优势，提高竞争对手模仿难度；战略的时间连续性则要求战略持续性，这能赋予企业充足的时间更深入的认识自身战略，更为明确的确立自身的竞争优势。　　四、速递物流竞争战略的再思考　　作为邮政集团公司重要业务板块，邮政速递物流率先进入市场竞争，不断变革以顺应市场化进程。在快递业的激烈竞争中，多数企业都试图以相同甚至更低价格服务同质客户、满足同质需求。正如前文所述，这样的战略等同于没有战略，最终的结果只能是一场两败俱伤的零和结局。　　当前，快递业发展日新月异，市场竞争已从时尚的互联网时代快速地向大数据时代演进，从单纯的企业间竞争向多元化和资本市场延伸，从重点市场的较量变为向西、向下、向外等多维度的较量，市场需求也从满足自身欲望转变为享受企业变革所创造的需求。对速递物流而言，多年的改革实践也使其逐渐找到了企业发展的战略方向。如何形成有效的竞争战略，获得持续发展，或许可以从五个方面进行再思考：　　（一）树立明确的价值取向　　速递物流的服务对象几乎包含市场中大多数客户群体。大而全的定位一度为公司的发展贡献出重要力量。但随着市场竞争的加剧，快递企业的增多，这中战略价值取向就会“失焦”。面向所有人提供的“全方位”服务，可能恰恰只满足了他们某种单一需求。　　集团公司李国华总经理曾多次强调速递物流要有清晰的市场定位。速递物流应建立明确的价值取向，要满足特定客户需求，以适宜的相对价格而不是低价格为客户提供合适的价值，并为企业赢利。具体来说，在国内市场中，要瞄准中高端市场，大力发展高端写字楼、商厦市场和电商中的高附加值领域；国际市场中，要立足发展跨境电商业务。同时通过模型分析，还可考虑空白或竞争对手少有涉及的领域，如医疗、冷链、健康等未来发展潜力较大的领域。　　（二）培育独特的价值链　　独特的价值链是企业不同于竞争对手的竞争优势。速递物流遍布于国内乃至全球的广泛的网络体系、南京集散中心等大型处理中心，自主航空网和陆运网，各个处理环节的机械设备自动化、11183呼叫中心，时效监控系统，仓储建设等固定资产投入；引入社会优秀人才，开展内部员工竞聘，建立绩效考核体系等人才策略，都是速递物流价值链条的重要组成部分。这些投入也是竞争对手短期难以企及的竞争优势。　　但同时必须看到，竞争对手也在不断发展，中小民营快递企业在通过融资，增加基础能力建设和网点布局。例如，全峰快递获得力鼎资本等三家私募股权基金约2亿元投资；中通速递获得红杉等私募约3000万美元投资；顺丰速运获得中信资本等的投资；圆通、韵达亦发布了IPO计划。这些悄然变化会在长期对速递物流竞争优势构成严峻挑战。　　快递企业价值链是企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态过程。速递物流只有不断地提高内部服务质量、提升服务效率，优化快递企业的服务价值链，才可以充分发挥内部资源，有助于企业长远发展。　　（三）采取有别于竞争对手的战略取舍　　速递物流“母子制改总分制”的架构改革，恰好是对战略取舍的诠释。撤回IPO申报材料并暂缓上市的战略选择，让公司能够潜心完成组织架构改革，是提高自身应对市场竞争能力的应有之举，总分制的架构将使管控更加有效、更适合网络型特点企业法发展。　　我们一直在强调与竞争对手对标，其目的是复制与竞争对手同样的业务模式，还是采取同样的管理方式？如果仅停留在“对标“环节，可能会缩小企业间的差异，失去企业特有的竞争特色。因此，真正的对标是有取舍的，是在对标的基础上，完善自身的价值链条，对其进行取舍更新，使其更具特色，形成无法被竞争对手轻易模仿或者超越的竞争优势。　　（四）保持价值链的协调性　　在速递物流内部，还应当进一步提高各价值链条的协调性，提升总部各部门协调沟通的效率，并将政策向基层的传递做得更加扎实。如果在企业内部中的各种活动和价值取向不一致，活动之间就会相互制衡，相互抵消，可能就会形成类似于外部市场恶性竞争的内部零和结局，最终影响企业的经营发展。　　公司应协调各个职能部门，朝同一方向前进。企业内各种活动相互联系、相互影响。围绕企业的价值取向开展活动，各个活动环节相互补充、互为增益，才能相互提升各自的价值，为终端客户创造更大价值。　　（五）保持战略的持续性　　战略的持续性可以保证企业在长期的实践中，排除周围干扰，适应环境变化，更加深入的了解目标客户群体的需求，使企业内部的价值链活动的协调性得到改善，并与企业战略目标更好的融合。　　在当前的快递市场中，每天都发生着变化，随着市场的进一步开发，国外和国内同业对市场的争夺将日趋激烈，企业自身发展实力的制约，都有可能动摇速递物流的发展战略。要在这变化中坚定持续实施战略的信心，不断融合各方力量，使其朝着企业的既定目标迈进。