医院党委书记、院长及“笔杆子”2019年上半年讲话文章汇编目 录辽宁省金秋医院院长暴继敏：给就医老人更多友善 1内蒙古扎鲁特旗人民医院院长张铁军：破解急救难 来自扎鲁特的实践 2中国医学科学院阜外医院院长胡盛寿：医药器械监管须覆盖全生命周期 4黑龙江省医院院长石耀辉：让患者感知到医院的进步 6武汉协和医院院长胡豫：关于分级诊疗落地情况的调研日记 9安徽医科大学第二附属医院院长鲁超：智慧医院：要有一颗体察患者的心 11首都医科大学附属北京中医医院院长刘清泉：名中医传承得与时代合拍 13山西省煤炭中心医院党委书记郝良军:全成本核算 深化医改的路径选择 16福建省宁德市闽东医院院长刘昌明:现代医院管理 朝哪个“标靶”使劲儿 19浙江义乌天祥医疗东方医院院长赵永明:医患友好抓住三个关键点 22首都医科大学附属北京地坛医院院长李昂：专科联盟：这门功课怎么做 24广州医科大学附属第五医院院长周新科：坐标大湾区 这样打品牌 27上海蓝十字脑科医院院长项耀钧：民营医院提内涵抓住这几点 30浙江省东阳市人民医院院长应争先：县域医改 向精细化要高质量 32江苏省淮安市第一人民医院党委书记、院长孙晓阳：医院运营管理队伍从哪里来 34北京大学肿瘤医院党委书记朱军：发挥党的优势 提升医院管理品质 37华中科技大学协和江北医院院长陈立波：打造“江北家庭文化”引领医院快速发展 40广东省中医院党委书记翟理祥：一场“自我较量”带来的变化 45中日友好医院党委书记、副院长周军：“三条线”拧成融合发展“一股绳” 48湖南省人民医院院长李小松：医院行政部门如何更好服务临床一线？ “五个立即”简单中见功力……50衡阳市中心医院党委书记肖友儒：紧密联系医院实际 狠抓党风廉政建设 52给就医老人更多友善辽宁省金秋医院院长 暴继敏 本报记者 阎红 整理（2019年1月28日）辽宁省金秋医院于2017年初向中国老年医学学会提出创建国家首批“老年友善医院”，并于2018年通过评审，成为全国第七家、辽宁省首家“老年友善医院”。医院秉承“尊老、爱老、敬老、孝老、医老”的文化理念，引导全体医护人员树立人文服务理念，创造符合老年人需求的医疗环境。医院坚持以“病人整体健康”为中心，组建多学科联合诊疗团队，在综合评估的基础上，为患者制定全面、有效的综合性治疗方案。目前，医院已组建5 支多学科联合诊疗团队，开展多例多学科联合诊疗；还成立了老年综合评估管理工作组，对60岁以上患者开展老年综合评估与筛查。为保障老年患者的生活质量，医院采取多种方式提供连续性医疗服务：制定了老年患者用药评估管理制度，对新入院的65岁以上有用药咨询需求的患者， 由药师对用药情况进行评估，并在门诊药房开设药物咨询窗口，提供咨询服务。患者出院前，医务人员会向患者及家属介绍延续护理服务、出院前居家照护指导、社区居家访视、疾病自我照护等。医院在电子病历系统中增设“健康教育处方”模块，由各病房为老年患者制定适宜的个性化出院指导。此外，医院不断优化环境设施，保障老年患者安全。例如，利用自动吊轨式移位机和完备先进的助浴设施，为失能和半失能患者提供助浴服务。在病房墙角安装防撞护角、直角家具粘贴海绵护角、安装坡道防滑板、电梯增加为三侧扶手、卫生间侧面安装扶手及拉绳报警器、楼梯和坡道增加安全标识。购置电动车在院内免费接送患者、提供老年人专用停车位、楼外设置长椅方便患者休息、公共卫生间安装干手器并全天提供热水、门诊大厅放置免费饮水机等， 为患者提供便利。通过创建“老年友善医院”，医院在人文、环境、医疗、护理等各方面都有了很大程度的改善。医院聘请第三方满意度调查公司，对门诊患者、住院患者及职工每半年开展一次满意度调查，从多维度了解患者及职工的意见和建议， 真正做到了医患共同参与管理。第三方满意度调查结果显示，2018年上半年门诊及住院患者满意度较2017年有明显提升。破解急救难 来自扎鲁特的实践内蒙古扎鲁特旗人民医院院长 张铁军（2019年1月28日）内蒙古通辽市扎鲁特旗地处祖国北疆，医疗事业发展比较滞后，尤其是急诊急救难。在人才短缺、技术力量薄弱的情况下，扎鲁特旗人民医院迎难而上， 改变急诊急救能力不足的现状，开展胸痛中心、卒中中心、危重孕产妇救治中心、危重新生儿救治中心、呼吸与危重症医学科五大中心建设，提高区域协同救治能力，构建完善的急救体系，助力打造“平安扎鲁特、健康扎鲁特”。以胸痛中心为例，该中心以急诊科为窗口、CCU为平台、心内科为依托，整合院前急救、急诊科、心内科、外科、呼吸内科、消化内科、临床检验科、CT 室、超声医学科等多个科室，并与多家上级医院及基层医院签订协同救治、双向转诊协议，将院前急救与院内绿色通道无缝对接，努力打造区域内急性胸痛网络协作救治体系，并承诺对高危胸痛患者实施先治疗后收费，真正做到“时间就是心肌，时间就是生命”。经过半年多的建设和持续改进，胸痛中心急性冠脉综合征救治水平有了很大的提高，2018年已开展200余例冠脉造影及支架植入手术。医院胸痛中心于2018年6月8日在中国胸痛中心总部网站正式发起认证，历经“网络数据填报、资格审核、建设材料审核、省级联盟专家现场预检、专家网上在线评审、专家暗访、专家现场核查”等环节，于2018年11月2日顺利通过认证，成为通辽市首家、内蒙古自治区第三家通过国家认证的胸痛中心。在建设过程中，医院对全院职工、基层医务人员、社区群众等进行分层次、分批次的宣教、培训，提高急诊急救应急意识。除了广泛的宣教之外，从院外的交通要道到院内各个入口都设置了大量醒目的胸痛中心指引标志，为患者提供方便；患者在院内一路“绿灯”，先救治后付费，最大限度地缩短救治时间。胸痛中心建成后，科室收治患者数量较原来提高了50%以上，心肌梗死患者的治愈率和好转率也有所提高，达到了患者受益、科室提升、医院发展的目的。同时，胸痛中心建设也带动了卒中中心、危重孕产妇和新生儿救治中心、呼吸与危重症医学科的建设。卒中防治中心于2018年12月16日通过国家卫生健康委脑防委认证，为内蒙古自治区旗县级医院首家。呼吸与危重症医学科规范化建设于2018年12月28日顺利通过国家实地认证，并被评为国家呼吸与危重症医学科规范化建设项目二级医院优秀单位。医药器械监管须覆盖全生命周期中国工程院院士 中国医学科学院阜外医院院长 胡盛寿整理 本报记者 杨金伟（2019年1月28日）近日，由中国工程院、中国医学科学院主办，国家心血管病中心、中国医学科学院阜外医院、国家生物材料工程技术研究中心承办的“心创新，心融合， 心未来2018第272场中国工程科技论坛•心血管创新医疗器械论坛”在京召开，旨在促进创新医疗器械研发中多学科交融，打通临床医学与相关学科之间的壁垒， 为医工融合探索新途径。在主旨演讲环节，中国工程院院士、国家心血管病中心主任、中国医学科学院阜外医院院长胡盛寿带来题为《心血管医疗器械创新与监管评价》的演讲。我国已经成为世界医疗器械的第二大市场，再过5年、10年，将成为全球第一大市场。中国也是心血管医疗领域的重要市场，因为我国是全球范围内心血管疾病患病人数较多的国家之一，所以中国对心血管领域的药品和医疗器械需求巨大。同时，心血管疾病的治疗方式不断发展，医疗器械种类繁多、专业跨度大。但对比医疗器械市场的迅猛发展，我国医疗器械监管体系明显势单力薄。尽管政府下了很大决心严管医疗器械，但我们仍不得不面对差距。从一组数据来看：2016年末，美国FDA（食品药品监督管理局）的总雇员有16000人，医疗器械直接相关部门有1600人。而我国药监系统相关人员，包括药监局内负责器械监管领域的200人，医疗器械技术审评中心300人。在临床前监管能力上，中国与美国能力存在差距。在硬件设备上，中国体外测试呈现“手工作坊式”状态，动物实验的仪器设备基本与人共用；而美国则是设备优良，独立配置。在技术能力上，我国相对粗放，专职人员极少，体外测试主要依靠高校，动物实验操作多数由临床医生替代；而美国针对动物的特殊性，配置专职的技术队伍。在管理体制上，我国重视不足，管理尚未深入，要求不明晰。在研究评价内容上，我国的安全性和有效性评价多在各医院、高校动物试验中心开展，生物相容性多在官方检测机构进行，但是此类机构难以开展项目，只能与医院、高校等研究机构合作；而美国的安全性、有效性和生物相容性评价均可在全球范围内经FDA认证的GLP实验室开展。以心血管领域为例，我国体外测试平台短缺，每省最多一家官方测试平台， 全国不足30家，仅有一家企业可以测试，但仅限于人工瓣膜。同时，体外测试平台的测试能力有限。我国动物实验的结果，以及数据真实性、可靠性均存在争议，比如选择何种动物模型，用多少只，观察多久，评价指标、把控评价标准如何等。以人工心脏为例，中国现在有六七家研制人工心脏的企业，有的企业的动物实验选择猪作为实验对象，但猪由于容易躁动和尖叫，不推荐用于长期评价，而应该选择牛或者羊。动物实验为临床试验前再次进行技术改进提供机会，在临床前应用活体数据，可验证最终版装置的安全性和有效性，也是新产品上市前必须申报的重要研究内容。所以，选择符合国际标准的、规范的实验动物模型是保证实验数据真实、有效的前提。临床数据是论证临床器械最重要的根据，数据的真实性是临床数据的管理要求，良好的管理是高质量的前提保证。临床试验数据的科学性和真实性要靠支撑技术保障，减少人为因素的影响。所以，建立科学、安全、标准化的EDC系统（临床试验电子数据采集系统）势在必行，这是提升我国临床评价能力的重要一步，以确保数据可真实获取。值得警惕的是，要选用“真实世界证据”， 才能强化医疗器械上市后的监管，而不是选择特定的医院、特定的研究内容， 要真正做到客观。医疗器械的监管是一个全生命周期的监管，从临床前的体外测试和动物实验，到上市前的1~3期临床试验，再到上市后的4期临床试验和远期结果评价。加强各个环节的能力建设，是提高我国建立覆盖医疗器械全生命周期的监管体系的关键。无论是政府监管部门，还是研发部门，还是使用者，我们都需要共同努力，扎扎实实地做好业内的工作，加强我国各个层面临床能力建设。让患者感知到医院的进步黑龙江省医院院长 石耀辉 整理 本报记者 衣晓峰 董宇翔（2019年2月25日）患者在医院的短暂日子里感受如何，一直是医院关注的。我们尝试通过医疗服务“接地气”“有温度”，让医院发展目标变得具体，可以量化，可以感知。2018年初，黑龙江省医院在该省卫生计生委（现卫生健康委）的指导下， 确立了“政府放心、患者满意、百姓健康、社会认可、员工幸福”的五位一体战略布局，确定了推动医院实现发展战略转型、全面提升患者就医感受、降低医院运行成本、加快信息化建设、加强医保管理等16项重点工作内容。其中， 最核心的目标就是让患者就医过程中的感受有所变化。为实现这一目标，医院从创新医疗服务模式、提高医疗能力等方面做起，一年来初见成效。一、在技术上提高细节魅力我们常说的“大健康”理念，从医疗技术层面来讲，是针对全生命周期全方位的健康。黑龙江省医院作为全省医疗行业的龙头单位，将管理精细、运营高效、特色鲜明、服务人文作为医院建设的目标，从健康管理、健康促进、技术人才、医疗技术水平、拓展患者服务等角度，对大健康进行全覆盖。例如，对门诊流程进行再造。我们要求门诊部窗口工作人员每天早晨提前30分钟、中午提前10分钟上岗，为患者节省就诊时间；以专科疾病为纽带，借助多个专科的技术力量，为患者提供一站式门诊服务，开设了母婴阻断整合门诊和糖尿病足个性化整合门诊；为重大急性病患者提供医疗救治绿色通道和一体化综合救治服务，提升重大急性病患者救治质量和效率；院内实行“一卡通”， 开设挂号、缴费、打印检验结果等自助服务项目，开通急诊支付宝、微信支付功能等便民措施；规范和简化门诊患者退费流程，开展为外地患者邮寄化验单等便民服务项目；增设“共享轮椅”，为行动不便的患者提供方便。通过患者的反馈，我们发现这些细节的设置和改善，对于提升患者就医感受有很大作用。目前，医院通过技术攻关实现了住院处自动获取门诊医生站开具的患者入院信息，初步实现门诊信息和住院信息共享，缩短了患者办理入院的时间；优化完善门诊医生站“床位一览”功能，门诊医生为患者开具入院通知书的同时可自动获取患者待入院科室的“空床”情况，避免患者因没有床位而“跑冤枉路”。医院还通过多学科诊疗模式服务患者。在门诊，初期以需要多学科参与的肿瘤性疾病为方向，设置肿瘤疾病多学科诊疗门诊，横向跨越肿瘤科、放疗科以及其他相关科室，患者一次挂号可以看到多个相关学科的专家，提高诊疗水平及效率。对住院患者，尝试建立单病种多学科病例讨论和联合查房制度。通过多学科诊疗模式，在促进各专业互相学习的同时，不断提升诊疗水平，逐步缩短患者平均住院日，降低患者医疗负担，改善患者就医体验。二、每位医护都是温暖的载体医疗过程离不开护理，护理的精细程度和服务态度直接影响患者对医疗服务的感受。针对这一点，我们提倡“把护士还给患者”，进而提升服务温度。以转变群众健康理念为主，将“以疾病为中心”向“以健康为中心”转变， 提高患者预防保健意识。我们通过宣传视频、健康咨询、操作演示等方式向患者及家属提供预防保健知识宣教，2018年1月~10月，医院开展了37项科普宣传活动。推出“强化基础护理质量，夯实基本技能，全员苦练基本功”活动，以专科技能为主，两个院区八个专科小组每月一项技能，以基础技能为主要培训项目，二、三级质控人员定期对各科室技能培训进行效果评价，全面提高护理人员专业技能。我们倡导全院护理人员“微笑视人、热情待人”，强化护理服务意识，提高护理服务水平。深化“以患者为中心，以质量为核心”的服务理念，推选出10个优秀示范科室，树立典型学习先进，把“改善就医感受”这项活动逐步向纵深发展。以现场会的形式展现科室亮点，参观科室改善情况、访谈患者发放问卷、科室汇报改善就医活动心得及先进个人汇报事迹等，各科室共同学习交流，互相借鉴、取长补短。医院发展需要美誉度，医院中的每一名医护人员作为不可或缺的个体，他们的个体“美誉度”会提高医院无形的感染力。这种美誉度和认可，是让患者有获得感的重要体现。例如，我院介入医生李佳乐，因为12年的坚持，温暖了一座城市，带来了满满的正能量。尽力为患者解决实际困难是他的坚持。他的手机24小时开机，随时解答患者的疑虑。曾有一位患者家属拍到了李佳乐抱着体重近200斤的父亲上手术台，视频在网络媒体上广为流传，一股清流温暖了无数人的心灵。一个个鲜活的个体，点亮了医院的大家庭，让患者感受到的不是冷冰冰的医疗处置，而是有温度的医疗服务。5%门诊增量带来的思考关于分级诊疗落地情况的调研日记 全国政协委员 武汉协和医院院长 胡豫（2019年2月13日）今年春节期间，武汉协和医院门诊量、住院量持续多年高位运转，除夕当天门诊患者约2000人，急诊522人次，各类手术47台次，包括4台器官移植。联想到近几年，我院门诊量始终保持5%左右的增长，我常常思考，深化医改已经10周年，基层首诊、分级诊疗究竟如何落地？最核心的问题是什么？最关键的抓手有哪些？带着这些问题，我查阅了一些资料，做了现场调研方案。新一轮医改一直将“保基本、强基层、建机制”作为基本策略。2016年召开的全国卫生与健康大会上，“以基层为重点”成为新时期我国卫生与健康工作方针之一。党的十九大报告又明确提出，要加强基层医疗卫生服务体系和全科医生队伍建设。这说明，党和国家高度重视基层卫生工作。在翻阅资料后，我发现近年来随着国家投入力度加大，基层卫生能力建设不断提升。比如，2017年乡镇卫生院标准化建设达标率达80.2%，设施设备基本实现提档升级；全国县域内就诊率达到82.5%等。但也存在一些问题，比如：乡镇卫生院、村卫生室呈萎缩趋势，近五年乡镇卫生院病床使用率降低等。有数据显示，2017年我国乡镇卫生院、村卫生室较2013年分别减少464个、16562个， 乡村医生和卫生员较2013年减少11.2万人；近五年乡镇卫生院病床使用率从62.8%下降至61.3%，平均住院日从5.92天延长至6.31天。这些面上的数据能否真实反映基层的情况？我在2月11号来到武汉市的军山卫生院实地调研。在前期了解情况的基础上，我发现军山卫生院的大体情况，与国内其他乡镇卫生院情况类似，硬件设施较完善，有DR、彩超、血生化仪等医疗设备，信息化建设也走在前列，有远程心电终端、信息化的医生工作站。但也存在共性问题，如医务人员紧缺、医疗服务效率低、医疗服务水平有待提升等。我了解到，军山乡镇卫生院已有16年未进新职工；虽然拥有50张开放床位，但日在院病人仅20人；外科病区、手术室没有很好利用，年手术量由10年前的300多台下降至30多台，医务人员从事住院、手术治疗的积极性有待进一步提升。虽然乡镇卫生院发展存在的是共性问题，但解决问题也应因地制宜，充分发挥地方的首创精神，着力解决突出矛盾和主要问题。为此，针对乡镇医疗机构的发展提几点建议：一是加快推进县域医共体建设。建议进一步整合县乡医疗卫生资源，组建1-3个以县级医院为龙头、其他若干家县级医院及乡镇卫生院为成员单位的紧密型医疗集团。在集团内逐步由药品、业务、服务上的一体化，向财务、人员、管理上的一体化过渡，畅通上下转诊渠道，实现医务人员、患者在医共体内合理流动。以此次调研的卫生院为例，可以通过畅通双向转诊的渠道，辅之医保报销倾斜政策，使之多接收上级医院术后康复类的患者，开展后续康复治疗， 提升床位利用率，减轻患者经济负担。二是优化农村医疗资源配置。加大农村卫生人才队伍建设。抓住实施乡村振兴战略的有利时机，让更多人才技术、新增资源、优惠政策向农村倾斜。完善医务人员下基层的薪酬、职称的激励机制，探索“继续医学教育+适宜技术推广”等，全面实施全科医生特岗计划，不断提升村医数量和质量，争取让农村人口实现“病有良医”。调研发现，乡镇卫生院医生有意愿提高医疗技术水平， 并不满足于公共卫生服务和医疗“二传手”角色，认为能动手术，解除患者病痛，更有职业成就感和社会地位。三是加强城乡医疗信息平台建设。利用数字化远程医疗服务，实现数据开放融合、共建共享。如在急救方面，可以参考军山卫生院的做法，充分发挥远程心电及检验影像诊断平台作用，通过信息手段下沉优质医疗资源，实现基层患者的快速确诊、及时转诊和有效治疗。据了解，该卫生院开通远程心电系统一个月左右，已成功救治3例心梗患者，在当地传为佳话。智慧医院：要有一颗体察患者的心安徽医科大学第二附属医院院长 鲁超 整理 本报记者 颜理海（2019年3月18日）医院信息化的建设水平已经成为衡量医院现代化程度的重要指标。安徽医科大学第二附属医院作为安徽省首家通过JCI认证的三甲医院，从建院之初就充分利用互联网+、云计算、大数据、物联网和人工智能等新兴技术，开展智慧医院创建工程，为医疗服务全过程提供更加便捷、高效的诊疗体系。在整个医院信息化系统中，医院门诊的智能化建设，才是真正体现智慧医院的核心所在。而将这个核心做好做强，关键就是要有一颗全面细致为患者着想的心。挂号缴费：从多重繁琐到一机搞定出门看病，挂号先行。当前，几乎所有医院都开展了预约挂号，而且相关平台、渠道非常多。初衷当然是为了方便患者，但当患者面对众多的预约平台， 反而更头疼：有的平台号源多，有的平台号源少；具体到科室、专家，哪个平台好挂，一头雾水。为此，我们将所有的开放预约平台在进入预约界面后，全部转入统一的预约平台，并且将原先开放给各家预约平台的门诊专家号源，通过医院HIS系统， 建立了统一号源池，各家平台均自由切换，统一共享。患者无论选择任何一家平台，均可以了解医院真实的号源情况。看病之难，还不仅仅是预约挂号。就诊、取药、检查、缴费哪个没做好， 患者都是一肚子苦水。如何让患者在这些流程中时刻掌握进度、多预约少排队？ 我们专门开发了微信公号小程序，实现医院门诊全流程自助服务。同时，医院还投放了140余台自助多功能一体机。患者只要凭借一张门诊卡， 就可以在自助机上实现挂号预约、就诊排队、取药预约、抽血排队、检查预约、住院预约等预约功能，也可以实现随时手机扫码支付和现金支付、手机端一秒退费、医保即时结算、发票打印、余款退款等功能。所有通过网上预约、现场预约的患者，均有就医的准点提醒；需要做抽血、超声、放射等相应检查的患者，在医生开具检查单后，也可以凭着一卡通获得相应位置的提醒、检查结果查询、打印等服务。门诊环节，诊室是重点。如何准确获取、记录、多科室无缝衔接患者诊疗信息，是诊疗质量和患者安全的基本保障。针对此，我院在安徽率先实现门诊电子病历。该措施实行后，就诊的连续性、临床路径和医生病历书写的规范执行、门诊住院顺畅对接等都得以实现。医技检查：从排队苦等到进度可控门诊看病，问诊的基础常常是检查结果。很多患者需要到医技部门做相应检查。我院门急诊平均每天需接待患者多达5000人次，单日门诊量最高达7000 人次。X线、CT、磁共振、B超、心电图、消化内镜、核医学很多检查项目都曾经让患者排队苦等。针对此现状，我们建立了检查预约的就医新模式。设立统一的医技检查资源库，把医院医技项目通过信息技术实现集中、“一站式”及分时段预约服务，有效提高医疗设备资源利用率，缩短患者非诊疗等候时间。基于动态规划算法的智能集中预约系统能统筹安排患者的检查，患者多项检查尽量安排在一天完成，以减少患者的往返次数。同天完成的检查根据检查项目的特殊性安排先后顺序，有效降低等待检查的时间。同时，实现医疗影像云电子胶片，极大地简化患者取片、就医流程，也方便了全省影像数据的互联互通、报告互认等，为基层患者远程就医节约了大量的时间。住院衔接：从多次往返到一站办理门诊看病衔接住院，都要先开具住院证、去病房预约床位，再去出入院办理大厅办理入住手续。患者多次往返于各部门之间，时间、精力都是极大消耗。为解决该问题，从去年开始，我们在安徽省率先成立了住院床位协调中心，为门诊病人住院提供一体化服务。在门诊看完一旦开具住院证，患者从诊室出来， 就会收到住院床位协调中心的短信提醒。如果有床位，直接到出入院办理大厅办手续；如果没有床位，即进入预约等待。目前，该模式在眼科、肾脏内科试运行半年。患者反映流程明显改善，节约了大量的时间。今后，我们将把这一模式逐步扩大到所有住院病区。总的来说，智慧医院，技术和装备不过是工具，最重要的是要体现人的智慧。而这个智慧的核心，应该是“以患者为中心”。这样，我们的智慧医院建设才有价值，才有持续做好的强大动力。名中医传承得与时代合拍首都医科大学附属北京中医医院院长 刘清泉 杜宇 整理（2019年4月1日）看病就医，老百姓有着自己选择医院的朴素心得。“西医认门、中医认人” 这句俗话，就是患者对中西医不同的直观体验。具体来说，就是选择西医，只要找到好的医院，诊疗水平基本八九不离十；而选择中医，就要找有口碑、有来头、疗效佳的好大夫。因此，对于中医院来说，培育一代代名医，就成了做好一切管理的前提和基础。北京中医医院作为新中国成立后北京成立的第一家中医医院，建院之初就汇集了京城及华北地区御医派、师承派、学院派名医大家70余人。经过60多年发展，正是牢牢牵准了人才队伍传承这个“牛鼻子”，才形成了燕京医学主要学术传人荟萃、拥有中医专长专技、中药传统制剂众多的特色优势，成为全国名老中医传承体系完善、师徒队伍壮大、传承效果优秀的中医医院之一。建体系：层次分明承扬结合不同于西医以院校教育为主的人才培养模式，注重个体化诊疗和经验传承的中医教育，将师承、带徒作为名医培养的最主要的方式。因此，自1990年国家中医药管理局启动老中医药专家学术经验继承工作起，北京中医医院就高度重视、严格落实，至今20多年，医院已经完成六批老中医药专家学术经验继承申报工作，共入选国家级指导老师35位、72人次，培养本院继承人126名，外院继承人5名。其中，第一、二批师承工作的部分学术继承人，现在已经成长为第五、六批的学术指导老师。昨日的学生成为今日的老师，老师的学术经验，在这里代代相传，生生不息。1990年，北京市启动市级老中医药专家学术经验继承工作。至今28年，医院已经完成5批市级老中医药专家学术经验继承工作，共入选北京市级指导老师23位，培养本院继承人44名，还有21名来自于基层医疗卫生服务机构的外院继承人。而在上层“顶层设计”出台前，早在1959年，北京中医医院即启动了第一批院级师承工作，当时有12名徒弟拜师。1974年招收徒弟班学员35名，拜老中医为师。这些学员后来成为医院各科临床骨干，至今在临床一线为广大患者服务。除了延续传统师承模式，医院还进行了大胆创新。2007年~2014年，为了探索培养高起点中医临床人才的模式与方法，为北京地区培养出更多的新名中医， 创新名医辈出的培养机制，北京中医医院还在北京市委组织部专项资金的支持下，改变了以往“一对一”的师带徒模式，先后开展了两批“团队带团队”的中医师承新模式。在全院遴选导师36名、学员58名，通过理论授课、跟师门诊、成立中医病房、疑难病例讨论、参与老中医药专家传承工作室建设等多种形式， 提高团队整体的理论与学术水平，达到师生共同成长。第一批学员中的6人于2017年考取第四批全国中医优秀人才研修项目，总成绩全国第二、北京第一，2 人成绩进入全国前五。经过60多年的发展，北京中医医院创建了较为完善的中医传承体系，以国家级、市级、院级三位一体的中医药传承模式为根基，配合多部门多方位的联动协作，师承工作有序、有效开展，已为社会培养了一批又一批德才兼备的中医高层次人才。搭平台：有室有站有横有纵为了系统总结、整理、研究和传承名老中医的学术思想，培养具有中医思维的临床人才，北京中医医院于2014年建立了师承楼，下大力气做好师承工作。基于雄厚的名医资源，北京中医医院目前已经拥有21个全国名老中医药专家传承工作室、27个北京市“薪火传承3+3”工作室、站，是北京地区拥有传承室站最多的医院。在国家级、市级名医室站基础上，2016年北京中医医院启动首批“宽街名医”工作室建设工作，遴选代表医院最高学术水平的新一代中医专家为主体， 打造团队，做好医院人才的传帮带工作。2017年医院创新室站建设机制，启动第二批“宽街名科”“宽街名药”“宽街名术”工作室建设工作，打破既往以单一个体为主要继承对象的垂直研究模式，改以专业团队为主体，横向研究继承多个老中医药专家的学术思想，着力加强医院的核心竞争力。国家级、市级、院级“三位一体”的名医室站传承平台，为传承名老中医学习思想和临床经验、培养不同层级的中医人才贡献了力量。广拓展：烧旺薪火延伸基层北京中医医院不仅高度重视本院内中医传承工作，还把中医传承工作延伸到院外、市外。2015年起，北京中医医院先后在托管的顺义、延庆、平谷、怀柔四所中医医院建立北京市“薪火传承3+3”工作室分站11家，成为北京市首家开设传承工作室分站的医院，将继承研究工作拓展到基层，提升了基层诊疗技术水平。近年来，北京中医医院深化京津冀一体化建设，发挥公立医院公益性，通过托管、帮扶等多种形式，将优质的医疗资源输送到基层医院。绽放宽街中医友谊之花，在全国各地与70家医疗机构建立帮扶关系，先后派出医师3000余人次参与援助援建工作。为了给基层培养好医生，打造带不走的当地的名医团队，自2013年起，医院连续5年开办“乡村医生中医药服务能力提升培训班”，为来自内蒙古奈曼旗、河北省内丘县及北京延庆县的140余名村医提供了中医基础理论及临床实践培训，并为学员量身定制培训教材，得到受援地区和学员的一致好评。北京中医医院名老中医学术传承工作在国家中医药管理局、北京市中医管理局的指导下，形成了良好的管理体系和发展氛围，为名老中医药专家学术思想传承奠定了良好的基础，取得了丰硕的成果，培养了大批学科带头人和学科骨干。在第四、五批全国老中医药专家学术经验继承工作结业时，有21位继承人取得博士学位，21位继承人取得硕士学位，6位继承人考取了第三批北京市中医药人才，北京中医医院被评为优秀管理单位。全成本核算 深化医改的路径选择山西省煤炭中心医院党委书记 郝良军（2019年4月9日）医院要想在激烈的竞争中占有一席之地，做好成本核算工作非常重要。公立医院只有重视基础工作，做好成本管理工作，降低医疗成本，提高效率，才能促进医院的可持续发展，实现资源的有效利用，提升竞争力。本文深入细致地分析和论述公立医院实施全成本核算的意义，并且有针对性地结合山西省煤炭中心医院全成本核算的具体实践和整个过程，对公立医院全成本核算的实施给出一些建议和参考。一、推行全成本核算的意义近年来，公立医院改革成为我国医疗改革的重要内容，一系列医疗改革政策相继出台和实施，医院药品定价机制受到很大影响。公立医院的收入来源和补偿机制发生了重大改变，零差异的药品价格在很大程度上削弱了医院的盈利能力。在这样的背景下，公立医院急需补齐成本核算内容，物资设备成本控制， 绩效考评，项目、病种成本核算等影响医院经营效益的短板，通过开展全成本核算工作，加强成本管理，降低不合理支出，准确核算开展医疗活动发生的所有耗费，提高医院运营效率，优化资源配置，为医院管理者更好的持续经营提供决策依据。二、全成本核算的实施和成效山西省煤炭中心医院实施全成本核算以来，大幅度节省了开支、减少了花费、降低了成本、提高了节约意识。全成本核算不仅有助于降低医疗服务成本， 增加医院的竞争能力，还有助于促进医院内部管理更加科学化、合理化，进一步确保了医院各项管理决策的合理性。全成本核算在以下几个方面发挥了关键作用：建立成本管控体系，增强全员成本意识。医院管理层重视全成本核算的宣传工作，对全员的成本核算进行综合指挥和协调，健全组织结构，提高全员成本优化和控制意识，建立科学的成本管控体系，明确各部门职责，合理划分成本核算单元，确定及规范业务流程，整合信息系统，确保以医院成本控制为基础的经济与运营管理。建立一个自下而上、相互配合的以财务部门为中心的多层次全成本管理体系。加强物资设备管控，降低成本消耗。医院严格对临床科室制定每床日消耗定额、医技科室每百元消耗定额等；对材料领用实行定额管理，尤其是高值医用耗材要实行实名制管理；规定产品有详细的记录内容，并有科主任、护士长、使用者三者签字；物资管理部门实时掌握科室定额使用情况，建立定额使用预警机制，对当月形成的材料成本进行分析，提供控制建议。定期测算大型设备的专项成本效益分析，包括新设备购置前要进行成本效益分析，设备正常运行后，跟踪设备使用效果，及时将结果反馈临床科室并提出控制要求。强化科室职能，确保成本核算质量。医院各职能部门要负责本部门发生的各项成本数据的核算、管理、分析和考核工作，对下达的各项成本计划指标全面负责，合理利用资源，降低不合理支出，在保证高质量医疗服务的前提下最大限度降低成本，实现效益最大化。加强信息系统的建设和维护，提高信息系统的效率。充分开发和利用信息化平台，实现临床、医技、医辅各部门服务量的信息化统计分析，进一步加强精细化管理，对科室的医疗服务工作量，医疗项目作业步骤，平均操作时间、操作人员、消耗的卫生材料，使用的仪器设备等信息和数据进行规范采集，为进一步开展项目成本、病种成本核算奠定基础。完善物资管理系统，对可收费材料的管理实现与收费平台数据相结合的管理方法，做到领用成本与收入成本相匹配，杜绝浪费，节约成本。加强核算结果的考核，实现医疗资源合理分配。医院将成本控制指标作为考核目标下达科室，以全成本核算数据为基础，定期进行考核与反馈，达到控制成本的目标。具体包含三个层次：一要加强成本的事前控制，即成本预算、成本决策、成本计划。二要强化成本的过程控制，加强过程管理。三要完善成本的事后控制，进行成本分析、成本考核。通过全成本核算结果的考核，掌握医院各个科室支出与收入的比例，进而能够对医院的收入结构进行针对性调整， 加强医院运行的成本控制，提高医院的运行质量。逐步开展项目、病种成本核算，加大成本管控力度。医疗项目成本核算是一项帮助改善医院经济管理的工作，成本核算的过程是对医院全部收入、支出、业务量数据进行广泛、深入采集和处理的过程，又是对HIS系统、物资管理、薪酬核算等相关经济管理信息系统数据流梳理的过程，也是一项实现成本控制的重要工作，医院通过对项目核算结果分析，发现问题，解决问题，帮助医院加强管理，规范医疗行为，提高效率，增收节支。按照项目成本核算的要求，逐步开展项目成本核算，并以此为基础，确定各病种构成项目，开展病种成本核算，为进一步加强成本控制提供数据支撑。二、全成本核算推广运用的启示随着医疗体制改革的不断深入，医疗市场的发展环境也随之发生了较大的改变。新环境，新体制下，公立医院全成本核算分析问题的紧迫性和重要性也与日俱增，推进全成本核算适逢其时，能够有效降低成本，提高市场竞争力。加强全成本核算，提高医院经营效益。医院采用全成本核算具有准确分析各科室、部门的成本消耗、业务收入、业务支出等具体情况的优势，还可以有效反映出医院的支出情况和财务状况，最大限度地节省医疗资源，避免铺张浪费，快速实现医院经济效益与社会效益的协调统一。完善绩效管理制度，促进增收节支。医院建立完善的绩效奖励机制，把成本管理和控制作为绩效考核的重要指标，实行全成本核算管理，涉及医院每一位干部职工切身利益，职工参与成本管理的意识不断增强，在保证服务质量的基础上努力控制费用，有效降低成本，提高资源的利用效率。强化内部监督，提高医院管理水平。全成本核算贯穿于成本形成的全过程， 能够对成本形成过程中的耗量进行各环节的控制；能够全面掌握资金的去向、成本运营效果，使管理更具有针对性，监督更加严谨到位；能够有效地纠正不利差异，优化服务流程、改善医患关系，最终实现降耗增效，为患者提供高效优质的服务。在新的医改形势之下，做好成本核算工作在医院管理中的作用越来越大， 医院只有加强成本管理，积极开展单病种项目、成本分析，做好医院科室的运行情况分析，才能有效控制成本，促进医院的可持续发展。现代医院管理 朝哪个“标靶”使劲儿福建省宁德市闽东医院院长 刘昌明 整理 谢焰锋（2019年5月20日）今年3月，福建省遴选确定全省39家医院启动现代医院管理制度省级试点工作，闽东医院作为宁德市首家三甲综合医院成为试点单位。医院管理制度如何革新，围绕着哪个“标靶”使劲儿，这是首先要思考解决的问题。对于我们医院来说，这个“靶心”就是患者满意度。始终把让患者获益最大化的使命根植于所有员工内心，凝神聚力探索新路径、完善管理体系，才能有效提升医院的核心竞争力，最终实现成人、达己的良性循环。一、“加码”医疗服务改善坦白说，闽东医院要持续健康发展，在地理位置、人才招聘等因素上都不占优势。我们要创造出优势，就必须坚持把“患者是否受益、患者是否满意” 作为检验医院建设的关键指标，并以此作为出发点进行大刀阔斧的改革。近年来，闽东医院在改善医疗服务领域不断“加码”，先后推出便民措施30多项，有效改善了患者就医体验。如医院全面推行实名制就医，方便患者就诊及查询，2018年门诊预约率为73.03%，复诊预约率73.73%；推出分时段预约就诊，推出电话、微信、手机App等8种预约服务方式；启用住院患者“腕带付”， 只要用手机扫腕带上的二维码，就能通过微信或支付宝完成缴费充值。2019年， 闽东医院门急诊病房综合大楼即将投入使用，患者就医会更便捷舒适。二、创新“品质医院”建设作为医院管理者都明白，相对于具体的服务改进、技术升级，医院管理更大的挑战是对内在运行机制的完善升级。比如，药品零加成等改革后医院收入结构发生明显变化，需要绩效考核方式改革的同步跟进；患者对诊疗水平要求更高更全面，对医疗质量、生产安全等管理的精细化、精益化也形成倒逼 对此，我们选择正面应对挑战，大胆创新、实践，严守质量安全“红线”，建设“品质医院”。2018年以来，我们重点从服务理念创新、学科建设创新、激励机制创新、行政部门重组、信息化建设等方面提高医院管理能力，改善患者就医体验。如以工作量、医疗质量、技术难度、成本控制、满意度、医德医风等内容构成的考核体系，体现多劳多得、优劳多得原则，开启医院全资源运营管理平台（HRP） 建设，改革收入分配，调动医务人员的积极性。探索学科带头人竞聘和后备人才培养机制，推行主诊医师负责制和诊疗组作为基本医疗单元，推进以器官为主线的外科亚专科建设以及专科专病管理。成立了医学咨询专家委员会，为医院医疗技术创新、学科建设、职称评聘、医疗纠纷责任认定、大型设备购置等重大事项决策提供建议。俗话说，下棋找高手，弄斧到班门。为了在“专家堆里”培养起自己的名家、名科，我们还用好柔性引才政策，成立了“上海市第九人民医院戴尅戎院士专家工作室”，组建泌尿外科、骨科、心血管内科、耳鼻咽喉头颈外科、疼痛科六个名医“师带徒”工作室。2018年，泌尿外科、骨科获评福建省临床重点专科建设项目，耳鼻咽喉头颈外科、神经内科、中西医结合风湿性免疫专科成为宁德市临床重点专科建设项目，刘昌明、林成寿、王瑞华、顾凌被评为宁德市首届“名医”。这些都成为吸引、服务患者的好抓手，并助推当年医院门诊量突破100万，最高日手术量突破100台。专家下沉居民“家门口”除了服务好找来医院的患者，我们还惦记着如何把优质诊疗服务送到老百姓的家门口。医联体是我们的对策。目前，闽东医院已与4家公立医院（其中紧密型医联体医院1家、民营医院1家）构建了医疗集团，打破了公立、私立医院间的壁垒，扩大了闽东医院及医联体的覆盖面和品牌影响力。同时，提出医疗集团专科联盟和专科领办，与周宁、寿宁、柘荣、福安等县（市）医院分别签订专科领办协议，由闽东医院全面负责成员医院被领办科室的业务开展和人、财、物管理。闽东医院还利用“互联网+”，长期可持续地在闽东地区医疗机构开展同步医疗和教学活动，如在线远程门诊、会诊，提供远程影像诊断、病理诊断等服务。闽东医院医疗集团做到医学人才下沉、市级医院下沉，提升成员医院服务能力，提升群众满意率。2018年成员医院上转住院病人933名，闽东医院下转住院病人207名。成员医院业务发展得到长足进步，如2018年周宁县医院门诊量同比增长11.76%，柘荣县医院门诊量同比增长10.22%。医院还与霞浦、政和、泰顺等地医疗机构联系，开展下派挂职、联合义诊和学术、人员交流活动。2018年外埠患者到闽东医院就医的人数占比达到28.41%，较2017年提升1.77%。秉持着致力于让患者获益的管理理念，我们做出了一些成绩，但接下来要做的更多。服务患者，推动现代医院管理，要常做常新，永远在路上。医患友好抓住三个关键点浙江义乌天祥医疗东方医院院长 赵永明（2019年5月20日）随着新医改的不断推进，改善医疗服务已成了进一步深化卫生改革的重大课题。围绕这一命题，全国各地医疗服务行业不同程度地开展了探索。然而， 细究改善医疗服务行动的全过程，似乎尚存在诸多共性缺陷。一是各类行动仍然站在医方的角度，以工作的优劣进行考核，缺失对患者地位和患者参与的认知；二是行动仅限于医方操作施行，缺乏医患互动；三是行动仅限于医院内部， 缺乏社会参与和评价；四是在利用互联网技术方面尚欠力度。我院作为全国社会办医医院“医患友好度建设”的试点，从3年前开始针对上述难点进行改革探索，取得了一定成效。一、文化先行，为员工做好心理“按摩”要让员工与患者友好，医院与员工的友好是前提和关键。由此，医院经过3 年的努力塑造团结、和谐、积极进取的员工团队。医院从文化建设开始，培育和弘扬优秀的医院文化，确定每年的1月6日为“医院文化传承日”，并形成了六大核心文化，即“创业奉献、患者至上、团队协作、持续改进、热心公益、合作共赢”。青年强，则医院强。针对年轻员工较多的特点，医院关注青年成长，自2017 年10月开始，每季度举办一次青年论坛，并实行青年员工积分制管理办法，引导和促进青年员工爱岗敬业，立足本职，奋进成才。医院还辅导培训员工提升服务能力，邀请国内外知名专家学者就服务理念导入、服务能力提升等进行讲座。还积极引入多种先进管理工具，落实环节改进措施，让青年员工参与医院管理的各个环节，立足岗位成才。同时，医院还组织了各种社团，如摄影社、书画社、舞蹈队等，丰富职工的文化生活。2019年度，医院将做好“三件要事”。一是从“我的努力”、“我的实现”、“我的期望”等方面了解目前员工对职业环境的认知情况，并进行细化分析； 二是组织“我的建议”讨论会，并形成《员工职业成长和保障规划》；三是组织“互联网+职业规划”主题研讨活动，让员工职业规划更好地体现医院文化。二、服务落地，让患者就医充满“智慧”以问题为导向是医患友好度的基本理念之一。为此，医院充分集思广益，最终建立起规范、可操作性强的发现、解决问题模式。通过10条途径发现、收集缺陷和问题，通过1条途径解决，称为“10+1法”。发现问题以后，医院把问题放在院务会的桌面上，由院长主持解决。程序是：问题汇总——初步筛选——院务会讨论分析（每月1次专题讨论）——提出改进方案（明确目标要求、分管领导、责任部门、责任人、改进时限等）——跟踪——标准化。在便捷、全程的健康管理方面，医院开发了患者关怀系统。医生根据自己管理的患者分组，推送定制化的疾病预防知识、义诊消息、复诊通知等主动关怀服务，建立更加人性化、持续性的随访系统，让病人感受到无微不至的人文关怀。医院还开设了全微信端的“网络诊室”，让科室、医生能在线上方便地管理患者、服务患者，营造更加“智慧”的服务环境。三、评价搭桥，助医患沟通及时顺畅医院在实施“医患友好度建设”项目过程中，编制完成的《全国社会办医医院医患友好度评价指标体系》已于两年前上线。由我院编写的我国第一本关于社会办医医院医患友好度建设的专题著作《社会办医医院医患友好度建设实务》也于2017年9月出版发行。2018年6月，我们又升级形成了《社会办医医院医患友好度评价指标体系》2.0版。综合3年多来围绕医患友好度建设的实践探索，我们深刻地认识到建立互动、即时的评价系统，对于践行医患友好核心理念的重要性。由于该评价是一项从理念到行为的创新性系统，其中有文化、情感内涵，有员工的认同和归属感，有医患互动的体验感，还有鲜明的网络应用。所以，这一创新性的评价系统既可实现整体与局部、流程与细节的评价分析，又能体现医患之间有形与无形、即时与全程的感受度表达。3年来，正是在这一评价系统的支持下，我们才变得更加了解自己、理解患者，与患者更加亲近。专科联盟：这门功课怎么做首都医科大学附属北京地坛医院院长 李昂（2019年5月20日）2018年3月31日，首都医科大学附属北京地坛医院牵头成立了感染性疾病专科联盟（以下简称“地坛感染联盟”），联合全国积极从事感染性疾病预防、诊疗、科研、教学、宣教领域的相关机构，以专科协作为纽带，在学科建设、医疗服务、科研协作、人才培养、学术交流等多方面共享资源、开展合作。联盟成立一年来，成员单位已达到85家，覆盖了全国31个省（区、市）。联盟不但优化了成员单位的医疗资源，提升了感染性疾病的防治水平，对于全国性专科联盟的建设，也积累了一些心得。一、业务提升，先要为管理赋能老百姓评价一家医院或者专科的好坏，或许是从技术、服务、学术等要素着眼。但从医院的角度来看，这些要素都需要建立在优质、规范、专业的管理的基础上。因此，联盟成立之初，我们就明确了，必须要从这个根本点着力， 先改进联盟医院整体管理水平，促使医院由粗放型管理模式逐步向精细化管理模式转变，在此基础上促进技术创新以及服务质量的整体提升。为此，北京地坛医院作为联盟核心单位，于2018年5月和8月面向联盟单位成员开设了两期“医院管理”培训班，共有来自全国56家医院的149名院领导及中层干部参加。培训内容包括战略规划、综合转型、管理经验、绩效管理、风险防控、医疗护理、应急院感、科研教学、现代化后勤等专题，还设立了实地考察和座谈交流环节。该管理培训班为传染病医疗机构实现精细化、科学化、现代化的管理模式打开了思路，受到成员单位的认可与好评。今年，地坛感染联盟的管理“功课”还会持续深入。除了继续举办至少两期医院管理培训班外，还将依照各成员单位的需求，有针对性地开展“一对一” 的交流互促工作，包括学科建设、医疗技术、科研合作、绩效考核、风险防控、文化建设、院区规划等医院管理的各个方面。此外，还要对上述培训工作进行效果评价研究，查缺补漏，以更大限度地为联盟成员单位提供有价值的资源。二、医研并行，让转化医学“转起来”有了好的医院管理托底，就能放心抓其他业务要素。首先，医疗质量和技术水平永远是医疗机构的核心和命脉，传染病医院也不例外。然而，大多数传染病医院与综合性医院相比，无论是基础医疗质量，还是医疗技术水平都令人堪忧。另外，分析传染病的病种变化以及发展状况，目前各医院面临的疑难重症患者以及合并其他综合性疾病的传染病患者越来越多。随着国际化发展，新发突发传染病以及输入性传染病的病种也时有发生。这对于我们传染病医院的救治水平提出了更高的要求。鉴于此，北京地坛医院狠抓提升联盟成员单位的临床业务能力，加强人才培养和队伍建设，于2018年6月开始为联盟各成员单位开设了两期进修班，均为期6个月，共招收包括传染病、肝病、消化、重症医学、中西医结合、妇产、放射、检验、肿瘤介入、病理、护理、管理等12个专业的学员，涵盖了25家医院。通过举办联盟进修班，我们有效提高了联盟成员单位进修人员的临床业务能力， 提升了感染性疾病以及综合性疾病的防治水平。同时，辅之以一整年的对联盟成员单位的点对点临床业务指导，有针对性地将诊疗技术和先进理念带给联盟成员单位，实现优质医疗资源“下沉”，带动更多本土专家成长，提升联盟成员单位的医疗服务能力，提高疑难重症的诊治水平，更好地实施分级诊疗。接下来，我们会持续无偿地向联盟成员单位招募进修医师及护理、管理人员，涵盖所有学科。各成员单位若有学科建设等需求，也可随时委派人员前来进修。此外，联盟还将积极应用互联网技术，畅通远程会诊途径，建立联盟内转诊绿色通道；从基础病、常见病做起，制订临床路径，统一诊疗标准，从基础质量实现联盟内的同质化要求。最终实现地坛感染联盟成立的初衷：使绝大多数的传染病患者能留在当地，就近得到有效救治；使疑难危重传染病患者通过顺畅的转诊渠道，得到及时救治；面对新发突发公共卫生事件，联盟能够统筹资源，给予全方位的支持。在我们看来，要做好专科联盟，除了着眼临床诊疗，还要让学科建设、人才队伍建设、科研能力培养同步跟进，有力助推转化医学的良性循环“转”起来，可持续优化提升。为此，我们还将共同开展科研合作、转化研究，持续建立诊疗标准和科研规范，先在部分成员单位之间开展科研合作，建立样本库、数据库，以统筹数据资源，共同申报科研课题，联合开展科研攻关，共享科研成果，最终逐步形成科研协作网络，推动科研成果的转化和适宜技术推广。三、立体延展，建纵横线和小联盟成立一年来，联盟单位间建立了紧密联系，兄弟单位之间的沟通交流更多， 互相学习借鉴对方的管理工作经验，促进了资源共享。在这种横纵交流的同时，我们还探索协助建立区域联盟，促进多层面交流。今年3月，我们刚刚在沈阳成立了以沈阳六院为牵头单位的“东北地区感染性疾病专科联盟”。今年，我们将继续鼓励并协助成立以区域为单位的联盟组织，使地坛感染联盟的成员单位发挥学科优势，作为牵头单位带动区域传染病医疗机构发展，对上有所依，对下有所帮，真正发挥“以点带面”的作用，逐步建立感染性疾病防治体系。四、强化宣传，让联盟接地气有人气联动宣传也是地坛感染联盟至关重要并且持续推进的环节。在过去一年中， 我们尝试借助互联网平台，将联盟作为一个整体进行专家、诊疗特色等方面的宣传。地坛感染联盟与“京东医药平台”合作，每月发表两期科普文章，并定期举行线上专家直播活动。2018年7月28日“世界肝炎日”和2019年3月18日“全国爱肝日”，北京地坛医院协同联盟成员单位举行了两次肝病科普知识直播， 每次在线观众达到8万人次，使更多的肝病患者了解身边的医疗机构及专家，获得更为规范全面的肝病诊疗常识。接下来，我们还将加大与网络平台的合作，协同联盟成员单位借助互联网资源，进行常态化的科普宣传，围绕肝病和感染性疾病等领域共同进行直播宣传、科普宣教、义诊服务等。坐标大湾区 这样打品牌广州医科大学附属第五医院院长 周新科（2019年5月27日）编者按：给医院打造出响当当的金字招牌，是每个医院管理者的心愿。一般认为， 达成这样的心愿，需要手握大专家、大笔经费、高精尖设备等“王炸”牌。不少国内知名大医院都被认为有着这样的先天优势。相比之下，优势没那么明显的医院，是否就没有弯道超车机会呢？广州医科大学附属第五医院给出了否定回答，并用自己的实践交出了满意的答卷。瞄准大湾区区位优势、生物药研发方兴未艾的国际趋势、国人对国产平价抗肿瘤药的现实需求，该院大胆探索、精耕细作，走出了一条以药研带人才、以研究带临床的品牌缔造新路。一、多重缘起瞄准需求出手去年，一部火爆全国的影片《我不是药神》，生动地揭露了我国癌症诊疗领域的社会痛点，其反映的癌症患者群体大、买药难、买药贵的困境深深刺痛着国人的心。2019年1月最新报告显示，我国恶性肿瘤的发病例数占全球的21%， 每年恶性肿瘤所致的医疗花费超过2200亿元。尽快研发出高质量的国产抗肿瘤特效药，成为全社会和行业的共同企盼。与此同时，“粤港澳大湾区精准医疗产业联盟”也于2018年在穗成立。按照计划，广州市将建设成为我国重要的生物医药创新强市和具有全球影响力的生物医疗健康产业重镇。然而目前在华南地区，却尚无生物技术药物早期临床试验平台。我院地处广州市核心生物医药区，毗邻各大生物医药产业区，把握着发展的先机与区域优势，决定先行先试，大胆实践探索，充当整合区域创新药物开发研究资源和搭建高水平生物科技创新平台的“先行者”，率先在区域内开展药物临床试验研究机构建设。2017年，我院已被确立为国家药物临床研究机构，包括肿瘤科在内的6个专业获得GCP专业认证。2018年6月，我院与广州医科大学药学院强强联合，在我院共建“广州医科大学药物临床试验研究中心”（以下简称“中心”）。同年7月，中心通过国家第三方药物临床技术创新联盟能力评估。机构从筹划、成立直到运行仅用了短短一年的时间。二、强力支持跑出建设“加速度”中心的高水平建设，是医院的历史性机遇。为此，我们院领导班子高度重视，与中心团队一同见证着中心从无到有，茁壮成长。诚意招兵创建期间，面对这个全新、未知的领域，由于认知不足，医院很多有意向加入的职工仍对离开原有的临床科室，来到全新的环境抱有迟疑态度， 不愿意当“吃螃蟹的人”。这导致筹备初期人员配置迟迟不能到位、人员流动性较大，十分不利于后期工作的开展。了解到这个情况后，我们中心领导小组几位成员一对一地与大家谈心谈话，并多次组队到已经成熟运行的相关机构去学习。通过手把手带教、稳定军心，建立起一支精良的人才队伍，并形成了齐心协力、同频共振的良好氛围。目前，我们的研究团队已汇集了由钟南山院士领衔的业内多位国内知名专家，同时还囊括了多位“青年千人计划”获得者、广东省科技创新“青年拔尖人才”、广东省杰出“青年医学人才”、“珠江科技新星”等一大批高层次、高学历的项目骨干。上述专家团队带领这支以博士、硕士为主的研究团队迅速成长，形成人才可持续发展的良性循环。高配场地与人才队伍并驾齐驱的是场地建设。为了提升试验研究的严谨性和患者的体验，我院将条件最好的位置和环境用于中心建设。Ⅰ期病房设于医院新建的临床教学综合楼19楼，建筑面积1000余平方米。病房设置也下了一番苦工夫，针对中心建设的要求，严标准、抠细节，精心配置成一个拥有标准试验病床50张和抢救床2张，配备有正高级、副高级职称博、硕学历以上研究人员16名，病房内设施、设备齐全，配备安全良好的网络和通讯设施，以及功能分区清晰、试验条件优良的病房。打通链条在影片《我不是药神》中，新药上市晚一步、慢半拍的问题，让人尤为揪心。抱着让新药品更快、更安全地上市流通，中心精准服务于药物上市的“临门一脚”，在协助提高新药研发和注册上市效率上铆足劲儿。中心搭建不足1年时间，即打造出完整、优质的全链条临床试验研究结构体系。在广东省内，打造Ⅰ期病房、广东省分子靶向与临床药理学重点实验室、广东华南药物临床评价中心全链条，负责试验方案的撰写与执行、血药浓度的检测、数据分析与整合等。与此同时，外围合作链条完善，项目均来源于国内百强医药公司，并与我国规模最大的生物技术药物高新技术生物分析单位合作进行生物检测分析，交由上海中医药大学药物研究中心进行数据处理，这些都为项目生物技术药物的研发提供强有力的保障。此外，中心在国内首次引入流动PI（PrincipalInvestigator，主要研究者） 制和多PI制度。打破区域隔阂束缚，使生物技术药物临床试验顶尖人才真正起到引领发展作用；同时配套健全临床试验绩效评估考核激励机制，充分调动临床科研人员从事临床试验和转化医学研究的积极性，确保临床试验、申报课题项目人员充足，临床试验数量、质量不断提升，保障申报项目顺利进行。目前， 中心累计已有在研及拟研究项目7个，承接临床试验17个，涉及多个学科，研究经费预计超3000万元。三、以研带医建设一流研究型医院随着中心研究结构体系的不断完善，创新而充满活力的管理制度开始在院内逐渐成熟落地，进而为医院的发展开辟出一个全新的空间和领域。一方面，中心的稳固建设与平稳发展，更好地提升了医院整体科研水平， 帮助医院做到临床与科研并举；另一方面，在自主创新中不断催生的高层次人才和高水平成果，又推动了医院临床诊疗水平的持续提高，为建设研究型医院打下了坚实的基础。在这个过程中，我们还能看到转化医学在本院即将展现的美好前景。这一前景，催促着我们进一步砥砺奋进，朝着建设成为区域内研究型医院新品牌的目标不断努力。民营医院提内涵抓住这几点上海蓝十字脑科医院院长 项耀钧（2019年5月29日）在一系列利好政策的激励下，社会资本蜂拥“从医”，新业态不断涌现， 民营医院迎来了快速发展的时期。但是，当前社会办医也存在不少难题，包括政策、人才、品牌、文化等诸多方面。在这个机遇与挑战并存的时代，民营医院要抓住机遇，突破诸多瓶颈，迎来高速、可持续发展，唯有不断提升医院内涵。文化是医院不朽的灵魂。上海蓝十字脑科医院本着“诚信、务实、博学、精进”的精神，大力弘扬“视品质为尊严，视责任为财富”核心价值观，深入开展“医院文化年活动”“优质服务年活动”等，把医疗管理当成“常青滕” 事业来做，通过加强医院文化建设，增加员工的归属感。学科建设是医院安身立命之本。我院以脑科疾病的专科发展为方向，以“521 学科攀登计划”为目标（脑血管病科、功能神经科、脑肿瘤科、神经内科、康复科为特色学科，脑血管病科、功能神经科为重点发展学科，一个综合支撑平台），发展高科技医疗项目，战略目标清晰明确。人才是医院最重要的资产。医院员工来自五湖四海，流动性较大，而且所受的教育、培训等都不一样。我院通过扩展招聘渠道，加快人才引进；通过强化岗位培训，提高人员素质，由院内外专家授课的蓝十字大讲堂已经成为医院一道亮丽的风景线；提供发展平台，发挥人才作用，用文化留人、感情留人、事业留人、待遇留人。推进“三化”，提升服务品质。医院始终坚持以病人为中心，持续推进规范化、标准化、制度化建设。2017年，医院接受了由原上海市卫生计生委、上海市社会办医机构协会联合组织的医院评审，高分获得“四星级示范医院”称号（目前上海还未评五星）；2018年，我院高分通过JCI国际医院认证评审。医院引进国际最高水准的医疗服务和管理标准，将“患者安全至上，持续提高医疗质量和改善服务质量”，落实到每一个岗位、每一个病人和每一次服务上。把公益活动做实做细。脑卒中防治工程是一项德政、惠民工程，我院一直将脑卒中防治列为医院工作重心之一。建院以来，我院定期开展脑健康大讲堂， 举办大型疾病科学防治及专家公益会诊、健康咨询活动，每年共计百余场。医院一直以来开展“社区脑卒中高危人群筛查及干预”活动，派驻专家“走进社区，接进医院”，足迹遍布上海西部地区，为群众健康作出应有的贡献。县域医改 向精细化要高质量浙江省东阳医共体管理中心执行副主任 浙江省东阳市人民医院院长 应争先（2019年6月3日）浙江省东阳市在进行治理结构改革、实行所有权和经营权分离的背景下， 近年来，以精细化改革和建设高质量医共体为切入点，取得了明显成效。2018 年，全市基层医疗机构门急诊人次上升29.3%，住院人次上升89.5%，基层就诊率达69.6%，群众满意度从77.5%提升到91.7%，获得国务院督查激励。一、实行“DRGs+总额预算制”精细化是改革全面有效落实的基本保障。在控制费用方面，东阳市按照“总量控制，结构调整”原则，在控制公立医院门急诊/住院均次医疗费用、业务收入增长幅度前提下，提高手术费、治疗费、护理费等劳务技术收费标准；推进医用耗材集中采购，降低高值耗材和医用材料占比。近年来，全市公立医院门急诊/出院均次费用增长维持在5%以内，药占比和耗材占比分别下降至24%和13% 以下，医疗增加值达到45%以上。支付方式改革方面，东阳市推进“DRGs+总额预算制”医保支付方式。在2014 年实施总额预算的基础上，2018年新增疾病诊断相关分组（DRGs）结合点数的医保支付方式，在年度医保预算的总额内，根据DRGs结合点数进行支付。精细化改革还体现在人事薪酬制度不断健全。东阳市自2008年起，实行医务人员绩效积分制度，把每人每年对医院的贡献度计算成分数，作为年终奖金分配和职称晋升的依据；对高级专业技术人员发放首席医生津贴，对3年内新入职的员工设立学习成长积分，积分越高，薪酬越高。东阳公立医院综合改革通过“精细+精准”地实施和评价，实现了“四个更优”的改革目标，即收入结构更加优化，病人流向更加合理，群众获得感更明显，医务人员积极性更高。二、沙盘推演测算“地区系数”2017年，东阳市在各项精细化改革工作的基础上，提出“建设有质量的医共体”。医共体建设的重点，是让公立医院在“强基层”中发挥出核心作用。东阳市将全市6家公立医院和18家镇（乡）医疗机构组成了一个医共体。为了实现管理同步，重构了政府、相关部门、医共体及医院之间的关系，明确各层面的职责权限和义务，确保人、财、物等最大限度地统一起来，实行集团化运作。为了让财政拨款方式更为科学，东阳市采用“沙盘推演”的方法，分别测算出城区、城周平原地区、半山区和山区4类地区的“地区系数”，进而形成差别拨付，让财政资源“好钢用在刀刃上”。随着医共体的建成，东阳市县域内就诊率已达90%。但是，基层医疗机构服务占比仅为47%。对此，东阳采取市级医院优质人才下派、技术与质量管理向下延伸、应用“模块化”设计专科培训、建立全科首席医生制度、实行卫生院病房共建等方法，不断提升基层服务能力和水平，让更多患者愿意在基层接受服务。人才培养是医共体发展绕不过去的课题。东阳市率先提出建立“人才池” 的策略，对纳入“人才池”管理的新参加工作人员实行“9年轮转”工作制，并从培养、晋升、待遇等方面实行统一管理。同时，拨款2000万元和划拨20亩土地建基层人才公寓，让新招员工“在城里安家，在基层工作”。医院运营管理队伍从哪里来江苏省淮安市第一人民医院党委书记、院长 孙晓阳（2019年6月3日）公立医院改革至今，既要坚持公益性，又要平稳地经营运行，大到质量控制体系、绩效考核体系，小到设备引进、手术工时、耗材使用，都需要从粗放管理向科学、精细化管理转变，对管理水平提出更高要求。这就需要一支专业化的医院管理运营团队做支撑。这支队伍从哪里来？两年多来，江苏省淮安市第一人民医院一直在探索。一、开班培训学研结合自2017年2月起，我们筹建运营管理培训班，招收具有医、护、技、行政管理等各种职业背景的学员共计29人及医联体成员单位医院6人，旨在培养一批精细化运营管理专业人才，使其不仅理解政策导向，同时还具备经济学、市场学、财务会计、管理会计、人力资源管理、物资管理、信息技术等综合素质和管理知识；建立横向、枢纽式运营管理团队，实施专科运营助理制度，协同医院职能部门开展科学、系统、全面的医院运营管理工作，为医院精细化管理提供决策依据。为办好运营管理培训班，我们邀请大陆及台湾地区经验丰富的知名专家和管理团队，围绕人力资源管理、医院绩效与科室经营分析管理、病人安全与风险管理、医院精益管理、设备设施管理等专题，对学员进行为期8个月的脱产集中培训。采用面授和调研实践相结合的方式，结合培训专题，分小组对医院运营状况、工作流程、管理模式、人力编制、资材使用、空间配置、信息水平等进行全面调研分析，并给出合理化建议。培训期间，每月第1周，培训运营管理理论知识；第2、3周进入临床一线进行现况调研实践，并执行日讨论、周总结、月汇报制度，针对发现问题，及时反馈并改进；第4周向院领导层汇报学习情况，提出运营管理解决方案，供院领导层决策，最终将理论转化为医院精细化管理行动。通过培训建立医院标准化制度、流程，推动医院精细化管理。首期运营管理培训结束后，学员普遍反映，对精细化管理知识与方法掌握得更全面，还集体完成了“运用定岗定编测算ICU人员扩增需求”“一级库物资精实管理”“基于全院损益分析探讨建立数据中心的必要性”等42项专题调研报告。二、成立机构上岗履责有了管理人才，就要“搭好平台唱好戏”。2017年底，首期管理培训班结业后，医院随即成立运营质量管理处，29名运管人员按照岗位设置分为6个组上岗。质管中心组5人，负责稽核全院规章制度和业务流程，并对改善专案的执行进度进行跟踪；数据中心组3人，负责建立和维护医院运营数据库，对医院各项运行信息化数据进行归口管理，保证数据的准确性与完整性，为运营分析、决策提供参考依据。人力最多的是运营中心组，共计21人，每个人对接1个~2个科室，负责推进医院的精细化运营管理，建立标准化的运营管理模式与机制，实现院科两个层面的全方位运营管理。主要工作内容包括三个方面：一是医院资源配置管理， 负责医院资源评估与建议、后效评价与反馈，通过强化人力、设备、材料（药品）、空间、床位、能源等专项管理，提升医院服务效率；二是院、科日常运营管理，负责及时发现院、科日常运营相关问题并予以改进，持续优化流程， 在院、部、科各层面建立良好的信息沟通与反馈机制，以项目方式推进运营创新；三是成本与效益管理，负责院、科成本核算与控制、经营分析、绩效分配， 通过后效评价及时、客观地反映院、科经营的成果与问题，为医院经营管理提供资料、数据和决策建议。在此基础上，医院每月召开精细化管理领导小组会议，分析、汇报全院运营、科室运营及专项管理工作。借助医院各级各类管理委员会，落实医院精细化管理各项工作。三、管理升级“双效”提升在专业运营管理团队的带动下，医院各项精细化管理制度也得到了进一步完善。如建立起了责任中心制度，由专科运营助理对责任中心的人、财、物、信息、空间等资源配置进行评估与建议、后效评价与反馈，管理与控制全院运营过程，为管理者提供战略决策支持；建立分科损益制度，明确收益中心与成本中心，按照成本分摊规则，合理分摊医院各项运营成本，并对成本进行有效管控，从而提高医院经济效益；建立运营数据中心（ODR），完善医院运营管理各项指标与各种报表的数据采集与应用工作。医院还制定了专科运营助理工作规范，通过运营质量管理处内部学习培训， 使运营助理全面掌握医院管理方法，并在实践中灵活应用，促进管理创新。同时，建立全院品管圈激励机制，群策群力，找出医院管理中存在问题，设定明确的改善方案和目标，并对实施结果进行评定，最终形成标准化作业流程。两年间，淮安市第一人民医院通过这一模式推进医院由经验式管理转向科学化管理，由粗放式管理转向精细化管理，不断控制运营成本，优化资源配置， 并在此过程中实现了效益与效率的“双效”提升。编后掐指算来，医院管理职业化的要求，在我国至少已提出20多年。早在1997 年，《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》就明确指出，要高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍。该要求的提出，针对的是一直以来我国医院管理普遍存在的“医而优则仕”、管理团队“临床管理双肩挑”的现实。这些走上管理岗位的高年资医学专家，多身兼数职，虽然管理岗位给予了他们荣耀，但不少人放不下业务，内心依然秉承“以医术论英雄”的信条。然而，医院管理是一门专业性很强的学科。西方发达国家的研究表明，在结构、人员不变的前提下，改变管理可提升50%的效益。这意味着，管理的专业程度，丝毫不输医学，需要心无旁骛的高水平职业化人才担当。而临床式、经验化、“兼职性”的管理，显然难以达到上述要求。淮安市第一人民医院正视了这一问题，抓住人才队伍建设这个牛鼻子，用专业的方式培养人、用放权的方式使用人、用科学精细的体系评价人。最重要的是，营造适宜的组织系统和环境，贯彻职业化管理，最终取得了管理水平和运营效果的双提升，其决心、魄力和具体做法都值得借鉴。发挥党的优势 提升医院管理品质北京大学肿瘤医院党委书记 朱军本报记者 魏李培 通讯员 管九苹 整理（2019年6月10日）习总书记在讲党的独特优势的时候说：“党所形成的独特优势是全面的， 包括理论优势、政治优势、组织优势、制度优势和密切联系群众的优势。我们一定要十分珍惜这些优势，一定要在建设中国特色社会主义历史进程中始终坚持和充分发挥这些优势。”在医院改革面临巨大挑战和机遇的今天，如何发挥好党的独特优势，提升医院管理品质，需要我们认真思考。一、筑牢思想基础把支部建在科室2018年6月，中共中央办公厅印发了《关于加强公立医院党的建设的工作意见》；随后，国家卫健委党组、北京市卫健委、北京市医管中心、北京大学医学部相继对发挥公立医院党委的领导作用，提升公立医院基层党建工作水平， 强化公立医院党建工作的领导和指导作用提出了贯彻意见。为了落实相关部署，抓好干部人才队伍建设，北京大学肿瘤医院进一步明确了实行党委领导下的院长负责制和党委职责，明确“三重一大”事项要经过党委会讨论研究决定，修订了《党委会议事规则》《院务会议事规则》。我们优化党组织设置，持续推进“把支部建在科室”，推进党支部规范化建设，支部按期换届，强调党委委员联系支部的制度，每名党委委员有对口联系的科室支部，分别是临床科室、医技科室、行政后勤等。每年组织党支部书记的培训，开展了三届支部书记讲党课比赛，加强思想政治工作和意识形态工作责任制，特别强调医德医风建设。二、发挥政策优势强调党员作用实行党委领导下的院长负责制，发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用，持续推进“把支部建在科室”，支部书记为科室核心成员。全院职工2322人，党员占职工总数的28%。切实加强基层党支部建设，发挥党员带头作用。比如成立的医院质量控制和改进小组，来自医院29个科室的176位质控小组成员中，有党员70名，占40%，党员在这项工作当中起到了示范、引领、带头作用。发挥民主党派力量。我院有民主党派132人，其中民盟、农工、九三学社有基层组织，他们在长期工作中积极发挥个人的作用、民主党派的作用，在医改工作中提出了很好的建议，把他们的力量整合起来，积极推进各项工作，起到了非常好的作用。三、发挥组织优势统一行动步调围绕质量控制、安全管理，精简机构，发挥总体委员会和领导小组的作用， 把原来106个委员会的领导小组精简到69个，新设了4个，以质量安全委员会、质量管理类为主，加强医疗质量管理。在质量管理方面，成立质量安全管理委员会，并设立质量管理办公室，在临床、科技、教学等方面设置了不同的委员会，这些委员会又和不同的职能部门相对接，发挥作用。所有工作最重要的是落实到科室，发挥科室核心组以及质控组、质控员、质管员的作用，提高效率，统一思想，组织协调能力得到明显加强。四、发挥制度优势建立长效机制实行党委领导、院长负责制，发挥党委与行政领导班子议事决策原则，把质量安全事项按程序，由党委会、院务办公会讨论决定。近几年，我们逐渐形成了共识，党委会和院务会讨论质量管理的议题，包括质量管理办公室的设置， 办公室主任公开选聘和任命，以及全院质量安全管理年及其计划，组织全院的质量管理支持竞赛等，进一步在全院员工中凝聚医院的愿景、使命和核心价值观，对医院的管理制度进行梳理。在委员会的设置制度、外包服务评价、质量管理内审员的培训方面，医院都党政一体，一同协调，积极推进、推动。完善质量与安全管理委员会管理制度，委员会每季度至少要开一次会议， 每次会议都要通知所有成员，一半以上成员参加才能开会，不能参加的必须请假。每次会议都有会议记录，会议结束以后有会议纪要，由委员会主任审核后发至每位成员，相关科室执行。设置了办公室进行相关文件的整理、存档、记录、保存。修订和更新院级、科级制度450余项，规范了制度发布的形式、规格、废止、修订，并组织了培训，凝聚共识，加强管理，使全院员工对于现代医院管理制度、医疗质量持续改进、如何把质量和安全放在第一位，达成了越来越多的共识，形成了共同的行为准则。五、发挥作风优势确保措施落实发挥职工代表大会作用，落实医院建设管理、民主管理和院务公开方面的职工提案的答复、落实措施反馈制度，对于突出的问题现场办公、解决问题， 发现问题还要进行督办，对不良事件也有明确的上报制度。我们希望所有员工能够在每天的工作、生活中开心地微笑，并把微笑传递给患者，让来医院的患者能看到希望之光，开启希望之门。要实现这样的愿景，就要突出党建的四中心，推进管理的向前进，以患者为中心，明确医院的使命，完善制度、健全决策。在政治上突出党委、党员、党组织的地位，发挥党员模范带动作用，以发展为目标，以问题为导向，以质量安全为核心。道路千万条， 保障患者安全是第一条，这是我们铭记在心的使命。打造“江北家庭文化” 引领医院快速发展华中科技大学协和江北医院院长 陈立波（2019年6月17日）华中科技大学协和江北医院是由华中科技大学协和医院于2017年7月开始托管的综合性公立医院。托管之始，医院确立了以文化体系带动医院发展的理念，着力于打造“窗明几净、制度严明、崇善争先、温馨关切、团结活泼、宾至如归”的“江北家庭文化”体系，带动医院全方位、跨越式发展。在“江北家庭文化”的引领下，托管近2年来，医院住院人数增长100%以上，手术量增加150%以上，业务收入实现翻番，职工收入、幸福感同步增加，全院上下精神面貌焕然一新。医院社会美誉度不断提升，由托管前的当地“十差单位”快速转变为“市文明单位”，创立的健康扶贫“江北品牌”受到中央电视台专题关注。一、树立江北特色的发展理念医院以打造“人民家门口的协和医院”为发展目标，秉承“协和技术、低廉价格、便利交通、家庭服务、优美环境”的服务理念，为本地区人民提供技术精湛、服务优良、价格低廉、方便快捷的医疗健康服务。通过制定“全面提升医疗水平、全面优化就医流程、全面改善服务质量、全面提高管理效能、全面打造医院文化”的发展路径，引领全体员工团结奋进，拼搏发展。以“敬畏生命、敬畏制度、敬畏品牌、敬畏岗位”的院训为指导，引领员工为广大人民群众提供温馨优质的医疗健康服务。二、建设窗明几净的医院环境医院以患者体验和职工感受为中心，以提高服务水平、提升服务效率、优化就医流程、改善就医体验为目标，对布局、硬件、设备、流程再造，为广大患者和职工提供窗明几净、环境优美、设施完备、布局合理的服务环境和工作平台。通过快速推进续建工程和总体环境提档升级，全面完善医院和专科布局。围绕急诊科紧密设置120、检验、影像、介入、ICU以及药房、收费等，建成2分钟危急重症救治区。医院以就诊便利化为目标，全面优化门诊和住院布局，将妇、产、儿科一体化布局，打造妇产儿融合服务体系；整合麻醉、消化内镜、支气管镜、膀胱镜等，设立无痛内镜中心，提高内镜诊疗规范性和舒适性；对医院环境总体规划、优化升级，建成多个小花园，打造花园式医院；设置图书馆、餐厅、咖啡厅、健身房、羽毛球场、篮球场、乒乓球场、演艺厅等丰富多彩的文化休闲健身设施，为广大患者提供温馨优美的服务环境，为广大职工提供舒适活泼的“家园”。三、确立规则严明的治理体系以“党委领导下的院长负责制”为引领，以协和医院托管为特色，以职代会为保障，初步建立现代化、规范化、科学化的医院治理体系。全院树立和贯彻“临床为患者服务，行政后勤为临床服务”的核心运行和服务理念。通过将职能相近、重合的部门归并整合，初步建立医务、护理、人力资源、财务、后勤、内审等扁平化、简约化的运行体系，极大地提高了医院运行效率。临床科室以专业组为基础开展绩效考核，行政后勤部门人员按贡献度、工作量实现分级管理考核，极大地释放了员工的生产力。《科室任务书》为每个科室设置了明确清晰的年度发展目标，指引着科室的努力方向。每半年一次的临床科主任、护士长、行政后勤负责人考评制度不断鞭策激励着医院核心团队奋进的步伐。每月一次的院会通报，结合发放至每个科室、涵盖各科室主要工作完成情况、同比环比数据的《江北医院工作月报》制度，让每位江北人实时、全面了解医院、科室和个人的工作成绩及下一步努力方向。通过定任务、定责任人、定完成时间、定效果考核的《四定工作制度》的全面推行和严格考核，行政后勤部门和人员的工作效率和执行力得到显著提升。四、构建崇善争先的文化精神医院建立了江北荣誉体系。每年一度的“江北楷模”评选，让全体员工永远铭记这些医院发展的功臣。医院设立了“十佳医师”“十佳天使”“先进集体”“优质管理团队”“业务先进科室”等一系列奖项，对业务进步明显，技术创新突出予以重奖，不断激励员工开拓创新；还设立了“江北元老”奖，对在医院一线工作三十年以上的员工进行表彰，号召全院职工向为医院长期奉献的员工学习。结合评先争优结果持续开展红色教育活动，组织受表彰员工赴红色教育基地开展丰富多彩的教育活动，进一步增强员工的爱院精神。医院通过荣誉表彰、职称晋升、账务调整和绩效分配等方式营造奋发向上的良好局面。突破政策限制，对于成绩突出的个人予以破格晋升职称；打破论资排辈，依据德才岗相适原则调整管理岗位，更大程度地激发优秀员工的工作积极性。改革绩效分配方式，临床以专业组为单位开展绩效考核，上不封顶， 极大地激发了一线员工的工作积极性。护理队伍实行差异化分配，对专科护士、持有资格证的护士实行绩效补贴，鼓励护理队伍的专业化发展。对行政后勤部门及人员按贡献度、工作量实行分级管理考核。一系列激励制度的实行全面调动了广大员工的工作热情。五、坚持依法治院的制度底线坚持以法律为准绳，以纪律制度规章为依据，全面强化医院管理法制化规范化。在上级部门指导下，医院率先实现所有设备、耗材、药品、材料等全面规范化招标采购，全力打造阳光医院。每月一次的病例讨论会准备充分、全院参与，并邀请上级医院专家主持点评，严格落实责任追究，促进了病历质量不断规范、技术水平持续提升，医疗纠纷显著减少。定项目、定责任人、定完成时间、定结果考核的“四定工作制度”的推行和相应奖惩制度的严格落实极大地提升了医院制度的严肃性和部门员工的执行力。强化责任追究，2018年以来先后对21名干部、员工开展责任追究，其中经济处罚18人，治安处罚1人，政纪处分2人。严格责任追究扭转了医院风气，提升了员工对法律法规、纪律制度的敬畏。六、强化温馨关爱的保障体系重视和维护职工合法利益，严格落实职工休假制度。对加班职工兑现薪酬回报，合理安排轮休，提升员工的工作积极性。对超声、影像、检验等窗口部门实行弹性排班，满足患者需求的同时保障职工休息权利。定期对长期在一线工作未达到相关晋升标准的员工开展内部职称晋升，提升当事员工的工作积极性和职业自豪感。每月为员工举行专题生日会，体现医院大家庭对员工的关爱。做好职工保险，完善职工大病医疗互助，切实解决员工的工作、生活困难。完善职工慰问制度，为员工送去集体的温暖，对面临工作压力，情感纠纷，心理健康，职业倦怠，家庭纠纷等员工开展援助，体现组织的关怀。全方位的关心增强了员工对医院的认同和归属感，激发了全院职工的工作热情，增强了凝聚力。七、营造团结活泼的文化氛围以党委领导文化和精神建设，整合宣传、工会、妇联、团委等部门搭建一支文化组织队伍，组织吸引广大员工组建了舞蹈队、篮球、羽毛球、乒乓球、书法协会、棋类协会等多个文娱队伍。结合医院各项工作，制定每年的文化活动计划，开展丰富多彩的文娱活动，做到每月有活动，月月有特色。医院建设了篮球场、网球场、羽毛球场、乒乓球场、演艺中心等文娱活动场所，添置了各种文化健身设备，为员工提供文体和精神活动舞台；和专业体育文娱场所签约，邀请专业队伍开展各种活动，聘请专业老师指导培训等，提高了队伍的活动水平；设立图书馆、健身房、咖啡厅等休闲场所，为职工营造团结、活泼的家庭文化氛围；建立江北志愿者服务队，积极开展各种志愿者活动，使广大职工在参与中提升精神境界，增强社会责任和集体自豪感感。八、践行宾至如归的服务理念医疗服务全流程秉承“敬畏生命、敬畏制度、敬畏品牌、敬畏岗位”的院训，践行对患者生命、健康和身心安全的高度敬畏，始终将提高医疗技术水平、服务能力作为改善医疗服务的核心内容。近30名协和医院专家在院开展常规诊疗服务，保证了患者在家门口享受高质量的医疗服务。医院全面开展无痛诊疗、微创诊疗，显著改善医疗服务舒适化水平；建立院前、急诊、院内一体化扁平化体系，极大地提高了危急重症患者的救治效率，急诊PCI时间达到半小时以内， 挽救了诸多患者的宝贵生命；建立妇产儿一体化诊疗体系，打造危重医学、心脑血管、肿瘤治疗、微创医学、创伤救治等诊疗平台，显著改善了医疗服务水平和效率。在医疗服务中把“如果患者是我的亲戚我会怎么做”作为医务人员为患者选择提供诊疗服务的指导原则，从患者角度思考，为患者全心全意提供优质的服务。优化医院总体布局，改善门诊、住院设施、流程，为患者提供高效、舒适的医疗服务；在门诊大厅设立顾客服务中心，为患者及社会提供各种各样的帮助和沟通；开展分时预约诊疗，节约患者等待时间。医院还建立了医患沟通委员会，每月与患者开展全方位沟通，以患者需求为导向提升医院服务水平。九、履行公立医院的社会责任医院在自身快速发展的同时，全面带动本地区健康保障水平的同步提升。每周组织专家队伍深入基层开展全方位义诊，建立“江北志愿者”团队，义务保障政府、社会的各项活动。通过一体化托管社区卫生服务中心，实行人、技术、财、物、管理、信息等全方位打通，快速带动了基层医疗水平的同步提升。主动履行公立医院的社会责任，积极投身精准扶贫的伟大事业，创造了精准扶贫的“江北模式”：通过为本地区精准扶贫对象建立“主动式、全程式、精准式、一窗式、全免式”服务规范，保障精准扶贫对象健康的同时，极大地降低了他们的就医经济负担。为部分精准扶贫对象在院内提供力所能及的工作岗位，为部分对象出资在家门口购买工作岗位，保证了这些人员及家庭的稳定收入来源。通过医院下属的食堂、超市、工会以及员工与精准扶贫对象建立生活资料的购销关系，提升了他们的收入水平。健康扶贫的“江北模式”受到了广大精准扶贫对象的热烈欢迎，社会反响强烈，并受到中央电视台等国家级媒体的广泛关注。“江北家庭文化”体系引领了江北医院向着发展目标不断跨越。医院在业务量、业务收入快速进步的同时技术水平突飞猛进，由以前的“转诊王”转变成地区医疗中心；服务水平持续改进，由托管前的“十差单位”蜕变为“武汉市文明单位”。江北医院将坚持文化引领，坚定履行公立医院改革的分级诊疗职能，将优质的医疗技术通过低廉的服务价格提供给家门口的人民，创造健康扶贫“江北品牌”，带动本地区健康事业同步快速发展。一场“自我较量”带来的变化广东省中医院党委书记 翟理祥（2019年6月17日）无论是从2006年开始的精益医疗导入，还是其后的精益项目试点、单体流程改善、精益人才培育体系构建、精益科室创建，广东省中医院都在进行着一场提升医院综合服务能力的“自我较量”，并在这场“较量”中不断提升自己的硬实力和软实力。患者无效等待少了，医疗服务效率提高了，团队合作顺畅了，这是精益医疗管理改革给广东省中医院一线员工最直观的感受。这也激发了员工对精益医院建设的热情，大家主动优化服务流程，持续改进服务质量，努力提高工作效率。随着质量和效率的持续改善，患者满意度稳步提升，职工收入稳步提高， 医院切实收获了精益带来的“红利”。一、战略驱动发展文化凝聚共识在引入精益理念之前，广东省中医院就已开展了“以病人为中心”的医院文化建设。20世纪90年代，医院逐步树立“病人至上，真诚关爱”的核心价值观，倡导并建立起患者、医院、员工三者利益相统一的内部运行机制，形成了“仁爱、敬业、务实、进取”的医院精神。2006年，为了更好地利用现有资源提升服务质量及效率，最大限度精准地满足顾客的差异化需求，培养和激发员工主动发现问题、解决问题以及群策群力、团队协作的能力，医院决定导入精益管理并视之为医院长期的核心战略。通过战略部署，医院在既有的人本管理理念下，不断强化患者价值对于实现医院愿景（建设全国一流、国际知名、现代化综合性中医院的典范）、员工个人价值的重要性，并深刻诠释“顾客”的意义。基于顾客管理理论，将顾客分为两个层面，即外部顾客（患者）和内部顾客（员工）。在坚持以患者需求为导向的基础上，综合考虑员工的需求，关心员工的工作、生活、成长、成才， 提供学习成长的机会和平台，同时赋予优秀员工富有竞争力的薪酬。通过鼓励开展精益项目，组织系统培训，领导带头学习和直接参与实践等措施培育精益文化，让每一位员工了解组织的前进方向和发展道路，从内心认同医院的价值观，将精益倡导的“全员参与、尊重员工”思想融入医院文化， 最终形成“病人至上，员工为本，真诚关爱”的核心价值观。二、培训促进成长思维支持改进推进精益改善需要员工掌握精益管理工具和方法。为此，医院搭建多样化的学习平台，不断完善培训体系，针对不同层次、不同岗位员工开设精益课堂， 努力实现全员精益赋能的目标。自2013年起，医院定期开展精益大讲堂与精益学习沙龙。前者侧重院外精益专家的实践管理经验专题讲座，后者侧重院内精益改善项目组间的分享和交流。2015年，医院又在国内首创精益医疗绿带培训班，课程设计侧重于把精益理论培训与精益改善相融合，培养受训者发现问题、解决问题和团队协作的能力。医院先后举办5期培训班，共有147名学员参加培训，111名学员通过精益医疗绿带认证，其中广东省中医院41人、其他医院70人。开办2期精益领导力培训课程，培训70余人，共有56名中层干部通过考核。广东省中医院逐步成为国内知名的精益医疗人才培训基地。2016年起，开展精益领导力培训工作，侧重把精益规划与精益科室相融合， 促进中层干部树立精益思维、转变管理方式和行为，推进部门内实质性变革。三、项目促成改善评估衡量成效理解精益理念、掌握精益工具只是开始，最终目标是解决问题。2006年， 医院从患者反映强烈的突出问题（候药时间长、排队人数多、体验差）中确立优先试点改进项目，总院中药房取药单体流程改善后，患者最长候药时间缩短至16.5分钟。系列改进成果激励了其他部门组成跨部门团队，逐步形成了点改善、项目改善、流程系统改善的多层次持续性改进。2014年，医院形成临床一线员工自主申请改善的良性循环。2016年医院实施精益项目分类管理，细分为院级服务难点精益改善项目、一线自发申报精益改善项目、精益医疗绿带改善项目。截至目前，全院开展精益医疗改善项目468个，逐步营造出“每人、每天、每处精益改善”的组织氛围，临床科室参与率达80%。开展精益改善最终要见成效。定量化的即时考评、持续追踪、标准化是巩固成效的重要方法。对改善活动的全周期反馈是推动问题解决、杜绝问题反弹的根本。2017年，医院发布精益医疗改善项目的全周期管理办法，包括项目立项、跟进、落实、督促、评价等，制订了精益项目的中期评估和年终评审的标准，为医院持续改善活动设定了量化的考评流程。构建了基于SDCA和PDCA双轨循环的KPI和OKR组合式闭环跟踪体系。SDCA重在维持，旨在标准化和稳定现有的流程；PDCA重在改进，旨在提高服务流程的水准。将KPI应用在单个精益改善项目的管理上，通过设定项目改善的关键绩效指标，进行可量化、有时限要求的项目管理，重在结果。将OKR应用在精益改善的整体推进和落实上，强调对目标的跟踪以及明确每个目标达成可衡量的关键结果，实现全员和跨部门的协同合作， 重在过程。双轨循环组合式闭环跟踪体系有效地促进了医院领导层、职能管理部门、临床科室和项目小组各层级人员重视精益实践和持续改善。四、联动创新服务体系提升效能医院建立提升优质服务综合效能委员会、精益品质促进小组、精益改善项目小组的三级联动机制，以网格化方式推进精益医疗管理工作。医院于2007年成立病人服务中心，职能之一是负责精益医疗工作的日常管理和持续推进。2016年成立精益品质促进小组，围绕促进精益项目品质提升和精益培训等内容开展工作。2017年成立提升优质服务综合效能委员会，围绕患者体验和满意度推进全面优质服务管理工作。2018年医院创新提出“广东省中医院服务改善模型”，联合医院优质服务内训师、精益医疗绿带对服务反馈中存在的系统性的难点问题进行突破性改善。服务内训师解决服务质量中软性问题，如态度和沟通；精益医疗绿带运用精益方法优化服务流程，将优质服务创新与服务改善行动有机结合起来。在精益管理实践层面，通过建设精益标杆科室带动科室管理活动与医院精益战略定位的匹配。在精益改善项目层面，通过群众性精益改善项目和医院重点精益项目强化项目团队的协作。精益改善，难在坚持，也贵在坚持。在未来精益医院建设的道路上，广东省中医院还将不遗余力地坚持书写精益实践篇章，尽心尽力体现患者至上，追求尽善尽美。“三条线”拧成融合发展“一股绳”中日友好医院党委书记、副院长 周军（2019年6月24日）突出政治导向，公立医院才能更好地体现公益性，为人民提供更好的卫生与健康服务。中日友好医院按照国家卫生健康委创建让党中央放心、让人民群众满意的“模范单位”实施方案要求，结合医院实际和特点，明确了“三条工作主线”的创建思路，实现了医院党建和业务工作的高质量融合发展。一、体制调整线：明确党政权责首先，按照中央精神和国家卫生健康委相关要求，中日友好医院制定并于2018年11月正式发布新的党委常委会议事决策规则，明确党委会议决策遵循的原则、决策范围、具体事项以及组织和表决方式等内容，把党的领导融入医院治理各个环节。这标志着医院党委领导下的院长负责制领导体制调整已经完成。同时，制定新的院长办公会议事决策规则，明确了院长办公会的决策范围、决策程序、执行和监督等具体内容，以及院长办公会议是医院最高级别的行政会议，是医院行政、业务议事决策机构。在此基础上，梳理党委常委会和院长办公会议事决策事项清单，组织职能和管理部门学习党委会议和院长办公会议流程，确保制度落实落细，真正发挥医院党委“把方向、管大局、作决策、保落实、促改革”的作用。截至2019年5月，中日友好医院共召开党委常委会15次，研究讨论“三重一大”事项，如医院信息化项目和医院门诊病房等设施装修改造项目，积极解决制约医院发展的瓶颈问题。二、责任传导线：强化组织体系做好了顶层设计，下一步就是贯彻实施。这一步，需要完善而强有力的组织体系。为此，中日友好医院党委总结出了“五心”党建工作法。不忘初心，建设学习型党组织，由医院领导班子带头学，每年制定学习计划，全体党员定期学，并建立完善了督导检查制度和定期通报机制。赢得民心，建设服务型党组织，持续改善医疗服务，改善患者就医体验； 落实健康扶贫攻坚、援疆、援藏等任务。2018年，中日友好医院累计派出141人次，接收进修630人次，开展远程会诊812例，扶贫支援各项支出800余万元。坚守恒心，建设创新型党组织，连续17年开展主题实践活动，注重“高知群体”发展入党，连续4年开展微党课。秉承公心，建设廉洁型党组织，坚持层层传导党风廉政建设责任，坚持权力制约和监督，将“三重一大”决策制度延伸到临床医技科室，确保党支部书记、支部委员和党员参与科室重大决策。温暖人心，建设聚力型党组织，通过建设医院文化长廊、开画展、创作公益微电影和纪录片、建立职工医疗互助保险、设立母婴港湾等，提高职工幸福感和归属感，打造医院文化建设品牌。三、改革发展线：护航医改推进随着党建业务的高质量、高效能融合，医院的相关医改工作也实现了重大进展。首先，分级诊疗进一步推进。通过加强学科建设，打造以呼吸、大器官移植、肿瘤、中医和中西医结合为主的优势学科群，更好实现高水平医疗中心旗帜作用；通过推进医联体建设，与4所三级医院、2所二级医院、15所社区卫生服务中心共建北京市朝阳区东部医联体，成立9个专科医联体，成员单位累计4000余家，覆盖31个省份；通过加强远程和互联网医疗建设，连接医疗机构超过3000家，近3年来，共完成双向转诊约6000人次、远程会诊10000余例。其次，医院运行机制稳步调整完善。积极参与国家组织药品集中采购和使用改革；全面落实17种国家谈判抗癌药使用政策，将其全部列入医院供应目录， 保证患者用药需求；落实公立医院绩效考核政策，逐步加大药品耗材成本管控和质量安全在绩效考核中的比重，控制运营成本，提高服务效率；积极参与承担北京市医药分开综合改革、医保异地就医结算等相关医改任务。通过改革， 门诊量快速增长势头得到有效控制，疑难复杂病例收治和三、四级手术占比稳步增加。此外，通过健全现代医院管理制度，加强内部管理，持续改善医疗服务和就医环境，落实薪酬分配制度改革，医院管理得到优化。而改善职工的工作、学习和生活环境，强化满意度测评，从患者最不满意的地方改起，从职工最希望的地方做起等措施，确保了患者和职工满意度不断提升，助推医院进入快速发展轨道。医院行政部门如何更好服务临床一线？ “五个立即”简单中见功力湖南省人民医院院长 李小松 整理 特约记者 周瑾容 通讯员 朱丽琴（2019年6月24日）毋庸置疑，医疗工作是医院的主要工作。而行政部门是对内对外的纽带， 对上对下的桥梁，是医院形象的重要窗口和医院运行的重要保障。医疗工作直接服务于病人，行政工作通过管理直接或间接服务于病人。可以说，医疗与行政是医院工作的左右手、前后轮，缺一不可、相互影响。只有左右手握成双， 前后轮同步调，医院才能平稳、安全、高效运行。在医院，临床医疗医技部门处于为患者服务的前沿一线，也是为医院创造效益的主体。他们工作忙、压力大、风险高，希望受到更多重视，得到更多尊重。因此，对于行政部门，他们期望“服务多于管理”。为强化行政职能部门为临床服务的支持、配合和保障力度，更好地提升临床一线为患者的服务质量和效率，我们提出了行政职能部门服务临床的“五个立即”。来访来电立即接待（听）：来电立即接听、来访立即接待是办公室礼仪最基本的要求，也是行政职能部门工作人员服务意识最基本的要求。为此，医院要求，一般情况下，来电铃声响3次内接听，来访人员离办公桌1米要抬头或起身相迎。公文邮件立即办理：公文、邮件包括与工作有关的所有书面、电子材料。行政职能部门收到院内各部门的公文或邮件应当日受理，能够答复的立即答复， 能够解决的立即解决，不能答复的请示主管院领导，5个工作日内要有回复。反映问题立即受理：临床一线部门通过OA流程、电话、邮件等方式反映给相关部门的问题，要求当日受理。能够解决的立即解决，不能解决的请示主管院领导，仍无法解决的提交院务会讨论，7个工作日内要求有回复。紧急工作立即处置：紧急工作是指需要马上处理，或者关系到患者、职工生命安全的相关工作，要求接到指令的部门立即处置，同时向主管院领导或上级部门报告。会议决定立即执行：院级会议（院务会、院长办公会、行政月例会、周会） 形成的决定要求在规定时间完成，各相关部门要有督办督查记录和效果追踪反馈。“五个立即”看似是对行政部门日常工作最基本、简单的要求，但要真正落实到位，不仅需要具备较好的行政礼仪素养，还需要有良好的服务意识和执行能力。我们将“五个立即”以文件形式下发，并纳入服务查房和投诉管理内容，由党办和院办负责考核，进行定期和不定期督查、抽查。发现违反规定者， 按照医院精细化管理要求分级分类处理，并给予惩罚。年终进行临床医技部门负责人对行政职能部门的民主测评，满意度低于80%的部门负责人取消年度评先评优资格。当前，医院的行政职能管理人员大多为医护人员转岗，非专业化比重较大， 再加上医院行政管理职能的多元化，工作性质难于量化、细化，因而对于行政职能部门的管理考核，缺少实质性的工具和手段，尚处于较为“荒芜”的阶段。“五个立即”易操作、可考量，可作为探索医院行政职能管理的“敲门砖”， 开启行政职能部门管理的神秘大门。紧密联系医院实际 狠抓党风廉政建设衡阳市中心医院党委书记 肖友儒（2019年6月28日）学业务使工作顺畅，学纪律学理论找准方向。医院干部职工要彻底扭转重业务发展、轻理论学习和法纪学习的观念，切实抓好医德医风建设。近年来，市中心医院以**书记新时代中国特色社会主义思想为指导，以问题为导向，狠抓党风廉政建设，营造良好的政治生态，为医院“二次飞跃”保驾护航。一、深刻总结教训，履行“两个责任”一是要落实好党委的主体责任。医院党委要把党风廉政建设作为党的建设最重要的工作来抓。首先，要把党风廉政建设和反腐败工作纳入党委全年工作计划，列入重要议事日程。其二，领导班子成员要落实好一岗双责。领导班子成员要认真贯彻落实“管行业就要管党风廉政建设”的要求，抓好分管范围内的党风廉政建设工作，确保分管部门的负责人和从业人员不出问题。二是要落实好纪委的监督责任。医院纪委要抓好纪检监察工作，在教育、制度、监督、惩处上下功夫。所谓教育，就是要经常对全体干部职工进行党纪条规、法律法规政策以及党的政策教育；所谓制度，就是要完善制度体系，建立负面清单，让制度简明扼要、够用管用，将权力关进制度的笼子；所谓监督， 就是要把执纪监督贯穿于纪检监察工作的全过程；所谓惩处，就是对违法违纪案件要坚决查处，达到查处一个、警示一片。三是要落实好意识形态的责任制。医院党委和党委领导班子成员要把意识形态工作摆在全局工作的重要位置，纳入重要议事日程，与党建工作、业务工作同安排、同监督。要坚持正确的政治导向、思想导向和舆论导向，落实新闻发言人制度，对于敏感话题、热点舆情、负面舆论要正确引导、正确处置。二、紧密联系实际，预防腐败发生要紧密联系医院实际，想方设法从源头上铲除腐败的土壤，使医院政治局面稳定。一要下大力气转变观念。学业务使工作顺畅，学纪律学理论找准方向。医院干部职工要彻底扭转重业务、轻理论学习和法纪学习的观念，切实抓好医德医风建设。二要紧紧盯住关键少数。要紧紧盯住领导干部、紧紧盯住掌握人、财、物等权力的职能科室负责人，紧紧盯住临床科室主任，营造风清气正的政治生态。要注意工作方法，把监督、制度、教育、惩处综合运用到反腐败工作当中。三要扎实推进医德医风建设。要从医院实际出发，把医德医风建设的重点落实到自觉践行国家卫健委“九不准”规定上来，彻底铲除药品回扣、红包、开单提成等违纪违法行为，确保医务人员不踩红线、不触底线。三、践行“四种形态”，确保反腐效果一是常态化开展批评和自我批评，党政主要负责人要与领导班子成员、领导班子成员要与分管科室负责人，经常开展谈心谈话、谈话提醒，咬耳扯袖， 达到红脸出汗的效果。二是用好党纪政纪处分和组织调整，让犯错误的同志通过警告、严重警告等形式，达到知错、改错的目的。三是少数情况下要敢于采取开除留用察看、开除党籍等党纪政纪大处分， 达到治病救人、惩前毖后的目标。四是对个别屡教不改、顶风作案、群众反映强烈、情节恶劣、后果严重的违纪违法人员，要在上级纪检监察部门的指导下，按照管理权限依法依规严肃查处，符合移送司法条件的要坚决移送，绝不护短、绝不手软。四、支持纪委工作，维护稳定大局一要让纪委有话语权。医院党委要支持纪委依纪依规开展各项工作，让纪检监察干部说话有人听、有权威、有威慑。二要形成我要监督的浓厚氛围。医院领导班子成员、相关科室负责人要自觉树立我要监督意识，从过去的“他要监督我”转变到“我要他来监督”，自觉邀请纪检监察部门加强监督，保护干部职工不犯错、不违纪、不犯罪。三要配合纪委做好各项工作。医院领导班子成员、科室负责人要自觉配合纪委开展工作。特别是在纪委启动违纪违规调查的时候，该提供台账资料的、提供证据证言的，为纪委依纪依规开展工作提供良好的政治环境。免责声明：图文来源网络征集，版权归原作者所有。若侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本站联系，我们将及时更正、删除！谢谢！