董事长在xx对标世界一流管理提升行动启动会上的讲话（集团公司）（“十四五”）同志们：今天，我们召开局对标世界一流管理提升行动启动会议，主要任务是：贯彻落实国务院国资委、中交集团暨中国交建对标世界一流管理提升行动启动会精神和相关工作要求，动员部署我局对标一流管理提升工作，全面加强管理体系和能力建设，为企业“十四五”高质量发展打好基础。刚才，xx总经理传达了国资委、中交集团暨中国交建对标世界一流管理提升行动启动会精神，并就局对标世界一流管理提升行动做了总体安排，各单位、各部门要认真贯彻落实。下面，按照集团要求和我局情况，就进一步做实、做好对标世界一流管理提升行动，我讲三点意见。一、提高政治站位，把开展对标世界一流管理提升行动作为推进我局高质量发展的重大战略举措（一）开展对标一流管理提升行动，是展现央企责任担当，落实党中央对国有企业决策部署的重要政治任务。xxxx年的全国国有企业党建工作会议上，xjp总书记就指出，在中国共产党领导和我国社会主义制度下，国有企业和国有经济必须发展壮大。国有企业为我国经济社会发展、科技进步、国防建设、民生改善做出了历史性贡献。国企要成为党和国家最可信赖的依靠力量，成为坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量。十九大提出要深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业。xxxx年底，xjp总书记作出重要指示批示，要求国有企业加强管理体系和管理能力建设。今年x月，总书记主持召开中央深改委会议，审议《国企改革三年行动方案》，明确要求在国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，大力推进管理体系、管理能力现代化。在全面开启建设社会主义现代化国家新征程中，国有企业作为承担新历史使命的先锋队，只有对标世界一流，大力推进管理体系、管理能力现代化，才能真正融入并参与全球市场竞争。中交集团是国有企业党建联系点单位，我局作为中国交建子公司，必须提高政治站位，展现责任担当，将管理提升行动作为当前和今后一个时期的一项重要工作。（二）开展对标一流管理提升行动，是加快转型升级和战略布局，迈向“升级版二公局”的关键路径。“十三五”期间，我局按照“五商中交”战略部署，立足“三者”定位，优化“三个”布局，加速业务转型、加快区域布局。在保持传统核心业务和主力市场的“主引擎”、“稳定器”基础上，“进城”步伐不断提速。xxxx年城市业务合同额xxx亿元，占比达到xx%；xxxx年城市业务合同额xxx亿元，占比达到xx%；xxxx年前三季度，我局城市及新型业务（含轨道交通）新签合同额占比已接近xx%，有望再创新高。但纵观我局的发展，传统核心业务仍然是主要利润来源，新型业务还处于培育阶段，尤其是城市业务还远未形成可持续发展的局面，新旧动能转化仍需加快。通过对标一流来提升新业务发展水平，对加快转型升级尤为重要。去年到今年，我们从战略层面统筹考虑，在x大区域、x个核心城市的战略布局正在加紧推进。下一步，如何发挥区域化布局的战略价值，促进市场端到现场端联动发展，如何推进属地化经营、深耕城市业务，还需要我们进一步对标一流、持续发力。xx董事长在集团管理提升行动启动会上强调，中交集团的经营策略可以总结为“三重两大一优”，即重点项目、重要区域、重大市场，大交通、大城市，优先海外。结合我局实际，“十四五”期间，要以积极融入“国内国际双循环”和现代综合交通和城市高质量发展为导向，构建发展“新格局”；要以科技创新为引领，催生发展“新动能”；要以贯彻落实国企改革三年行动方案为契机，激发发展“新活力”；要以布局城市群与都市圈建设为中心，树立发展“新优势”。（三）开展对标一流管理提升行动，是推动全面深化改革，解决制约企业发展的体系性问题的有力抓手。xjp总书记在谈到推进国有企业改革时，提出了“三个有利于”标准，即要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。近几年来我国国有企业进入世界xxx强的数量在增加，排名在提升。包括中交集团在世界xxx强排名也不断提升，但与世界一流企业相比，我们的运行体制、经营结构、市场适应能力还存在较大差距。xxxx年以来，我局率先启动全面深化改革工作，确立x大领域、xx项重点改革任务。通过局和公司两级总部适应性组织建设，实行开发、生产大部制，设立财务共享服务中心、物资设备采供中心，企业集约化管理水平得到提升。去年，我们成立了投资事业部和局工程设计研究院。今年我们开展了适应性组织“再适应”改革，重点推进两级总部机构改革、项目“放管服”体系优化、海外改革等x项专项改革。发展不停步、改革无止尽。对照高质量发展的要求，如何通过深化改革，建立以客户需求为导向的市场化运营机制和敏捷型组织，提高市场快速反应能力，仍然是是我们未来应对复杂多变形势的迫切需要。如何通过深化改革，推动企业实现向产业链、价值链中高端跃升，如何确保各业务、各领域改革的协调推进，需要借鉴国内外标杆企业的经验。随着对标一流管理提升行动的深入推进，我局各项改革工作必将进一步深化，改革的价值创造必将进一步显现。（四）开展对标一流管理提升行动，是强基固本、提质增效、培育核心能力、实现高质量发展的内在需求。按照集团部署，近年来我们先后开展了“项目质量效益活动”、“改革调整与品质提升年”活动、深化“提质增效专项行动”、“两降两控一治一快”三年专项行动，提质增效的各项举措持续发力，经营管理基础不断夯实，高质量发展的动力更加强劲，企业经营质效明显提升。局xxxx-xxxx年营收利润率逐年提高，成本费用占营业收入比重得到有效控制，资产负债率也呈现下降趋势，研发经费投入强度不断提升。特别是近两年，通过加强项目全经营周期管理，从市场开发的源头抓项目的质量效益，抓好项目策划“三个融合”，拉通开发与生产、标前与标后各个环节，搭建项目全经营周期的管控平台，构建起了从标前测算、标后预算、过程核算到完工清算的全过程、全成本管控体系，进一步夯实了项目管理的基石。当然与国内、国际先进承包商的项目管理水平相比，我们还有不少短板，在质量安全管理、信息化管理、资源配置、技术研发等方面还有较大的提升空间。我们要通过对标一流管理提升行动，找准行业标杆、业务标杆，对标项目全经营周期管理，突出成本管控，强化精细管理，提升项目策划实施的精准度；对标项目标准化管理，提升项目管控标准化能力和成本管控能力；对标物资设备采购、劳务分包模式等，提升资源配置能力；对标施工技术、施工装备、施工工艺等方面，加强科研、施工监控、BIM等技术平台建设，提升科技创新能力，发挥技术创新引领支撑作用。二、聚焦关键问题和关键领域，高标准开展对标世界一流管理提升行动，全面实现“升级版二公局”按照国资委和集团对标一流管理提升行动的统一部署，要重点围绕“战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化”等八个重点领域。我局在开展对标提升行动中，要紧紧围绕“五条主线”、提升“八种能力”，坚持“五个聚焦、五个结合”，即：聚焦战略引领，与“十四五”转型升级战略相结合；聚焦改革创新，与全面深化改革和创新驱动相结合；聚焦体系建设，与管理模式优化相结合；聚焦能力提升，与打造比较优势和核心能力相结合；聚焦高质量发展，与提质增效和强基固本相结合。（一）聚焦战略引领，结合“十四五”转型升级战略，解决制约企业发展的方向性、结构性问题。xx董事长在集团管理提升行动启动会明确提出，要打造具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型的世界一流企业，提出面向世界、突出主业、专注专业的发展思路，要做强投资、做大工程、做实资产、做优资本、优先海外、全面变革，要认真谋划“十四五”发展目标，以更扎实的管理，更优的质量，更好的效益，做到“两保一争”。（“两保一争”：保亚洲第一国际承包商地位、保央企A级考核成果，力争“十四五”进入世界xxx强前xx位。）王董事长指出，我们未来发展要围绕“国际化、市场化、专业化、区域化、标准化、信息化”设计路径和举措。这“六化”既是目标也是措施。在企业改革发展、经营活动、日常管理过程中，要充分体现“六化”路径，要用国际化的水平、市场化的机制、专业化的精神、区域化的布局、标准化的管理，信息化的提升来实现战略目标。首先，围绕集团发展定位，按照“三重两大一优”的经营策略，即重点项目、重要区域、重大市场，大交通、大城市，优先海外展开战略思考。我局在制定“十四五”规划及管理提升行动计划中，要思考如何围绕现代综合交通和城市高质量发展确定发展理念、发展定位，积极参与重大项目建设，在巩固加强“x+x”现代交通核心业务基础上，进一步将城市业务打造为核心业务；如何围绕“六化”路径，在重大市场全面提升一体化综合服务能力，成为中国交建拓展城市业务的主力军，需要我们两级领导班子深入思考、系统谋划。其次，要围绕企业转型升级，加快业务结构调整、加速区域优化布局、推动专业化发展，明晰战略路径。在加快业务结构调整中，如何做好产业链拓展延伸，强化新型业务的可持续发展能力，进一步加快企业新旧动能转化，在“由施工承包商向工程总承包商迈进，由产业发展运营商向城市综合发展服务商提升”的道路上不断升级。在区域优化布局方面，针对已布局市场，如何加速落地见效；针对重点布局市场，如何有效投放资源。在专业化发展方面，如何明晰子公司发展定位与产业边界，培育子公司专业化优势。在一体化发展方面，如何进一步整合产业链，建立起自上而下、总分有别、协同有度的一体化业务发展体系。第三，要从集团争做世界一流企业的总体目标中找准战略方向。从集团争做世界一流企业的总体目标出发，二公局如何在集团内争做排头兵。为此局层面如何瞄准国内一流、行业领先的企业制定对标提升计划，子分公司如何瞄准细分领域的龙头企业制定对标提升计划。最终通过三到五年努力形成一流企业的硬实力和软实力。（二）聚焦改革创新，结合深化改革与创新驱动，解决制约企业发展的根本性、深层次问题。xjp总书记指出，要擅长抓住和解决主要矛盾，带动全局工作。经过多年的管理积淀，特别是近年来的改革创新、强基固本，企业驶上了良性发展的快车道。近年来，从适应性组织建设到适应性组织再适应改革，我们一直在提升企业运行效率；从强化“区域中心+”到优化区域布局，我们一直在提升市场适应能力；从推动技术体系改革到推动高新技术企业创建，我们一直在发挥创新驱动作用。虽然我们在一些业务领域、市场区域和管理领域取得成效，但是离世界一流管理水平总体上还有不少差距，还需要继续通过改革创新加快步伐。一是组织运营效力如何进一步提升。通过对标提升，我们现有的适应性组织再适应建设还有哪些工作需要继续深化，如何理清三级管控界面，有效提升公司和项目自主经营和良性发展能力。如何通过继续优化市场开发体系与区域开发机制，进一步提升全局市场开发应变能力，增强局、区域中心、公司、项目市场开发的协同能力。如何紧跟集团海外改革步伐，做实局海外区域中心，逐步实现海外业务区域化对接、区域化管理、区域化发展、区域化经营。二是企业发展合力如何进一步提升。需要通过业务流程的梳理和优化，责权利的进一步明晰，强化跨部门协作，打通“部门墙”与“隔热层”的壁垒，强化两级总部为市场服务的责任和能力；要客服本位主义思想，提升全局各部门、各层面横向、纵向之间的协同联动效率。三是企业体制机制活力如何进一步激发。需要通过进一步加大授权赋能力度，进一步深化三项制度改革，建立以价值创造为本的差异化考核激励机制，形成鼓励工作探索创新的容错纠错机制。真正做到能上能下、能高能低、能进能出、奖励及时、处罚到位，来释放组织和员工的市场化、内驱性活力。（三）聚焦体系建设，结合管理模式的优化，解决制约企业发展与复杂市场环境接轨的适应性问题。管理提升行动的本质内涵，就是xjp总书记的重要指示批示“加强管理体系和管理能力建设”。这是集团及我局开展管理提升行动的根本遵循。建立管理体系建设要按照xx董事长讲话要求，重点做好“强总部、精区域、细项目”三篇文章。一是要贯彻做强总部要求，优化总部管控体系。通过优化两级总部的组织体系，杜绝组织机构设置“上下一般粗”；通过两级总部对标提升，真正打造“机构精、职责明、考核准、服务优、效率高”的精干型、管控型、效率型、服务型总部，提升总部价值创造能力，发挥总部的龙头牵引作用。二是要贯彻做精区域要求，健全区域经营体系。紧密对接国家重大区域协调发展战略，优化区域布局和区域中心功能定位，加大区域市场开发力度。要贯彻“市场为大、市场为先”的理念，提升市场适应性。要进一步突出区域的统筹、共享、支持、服务功能，规范区域中心的设置与运行管理，激发和调动区域市场主体活力，整合区域产业资源、业务资源，提升区域市场协同作战能力。三是要贯彻做细项目要求，规范项目管理体系。明确项目是最基本的成本中心这一定位。在项目管理中，坚持合约是主线、项目是基础、技术是关键、效益是目标。大力提升项目的精细化管理水平，管理资源要向一线项目倾斜，抓好项目履约管理、成本控制、变更索赔、安全生产、质量进度等关键环节，加快构建标准化、集约化的项目管理体系，提升项目管理的标准化、信息化和数字化水平。另外要全面加强制度体系建设。目前，从局到公司、项目的制度体系庞杂，存在系统性、协同性、操作性不强的问题，需要按照“系统、有效、实用、简洁”的原则，在完成项目管理标准的基础上，对现行规章制度进行全面梳理、优化和整合，加快企业标准体系建设。（四）聚焦能力建设，结合打造企业比较优势和核心能力，解决制约企业发展的竞争力问题。聚焦能力建设，就是要聚焦战略引领能力、创新驱动能力、核心竞争力、集约化运营能力、整合资源能力、风险管控能力、信息化支撑能力。从国资委到集团，明确了对标世界一流管理提升行动要抓好关键领域。主要是战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等x个领域，作为对标提升行动的重点任务。要通过开展对标提升行动，强化战略引领、科学管控、精益运营、价值创造、自主创新、合规经营、选人用人等，最终归结到企业核心竞争力的提升。我局的核心竞争力主要从技术、业务、运营、管理、文化等方面进行塑造和提升。一是通过投资引领，实现同业多元，保持主业突出，做精四大核心主营业务，加快培育城市引领型业务和新型核心业务，着力构建价值链创造的业务发展体系，持续提升基于价值链创造的一体化发展能力。二是通过推动适应性组织体系建设，围绕“体制优良、机制灵活、协同高效”的目标，全面推行物资集采、财务核算、合同管理、审计监督等“数据平台”的集约化运营模式，持续提升集约化运营能力。三是通过加强项目全经营周期管理，深入推行项目标准化，建立企业标准化体系，充分发挥信息化支撑作用，加快企业数字化转型、智慧化运营步伐，加强产信融合度、管理穿透力和业务协同性，持续提升项目经营创效能力。四是通过推进技术体系与技术业务专项改革，围绕总承包业务和新型业务，加快培育“设计-施工”一体化技术支撑能力，加快技术业务整合，按照“技术一流、高端发展、共享融合”的宗旨，持续提升技术创新驱动能力。五是通过打造二公局卓越团队，坚持人本文化理念，实现企业与员工共同发展，落实人才优先发展战略，本着“文化先进、团队优秀、绩效卓越”的追求，持续提升企业软实力。我们要通过对标提升行动，进一步增强企业核心竞争力，才能够快速适应“加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”，才能在未来国内、国际市场分工与市场竞争中具备立足之地。（五）聚焦高质量发展，结合企业提质增效，解决制约企业可持续发展的规模与效益不匹配问题。xx董事长在讲话中，针对全集团运营质量有待提升的问题，指出大部分二级单位存在资产负债率过高的问题，“两金”规模和带息负债增长过快的问题，经营活动现金流状况在恶化的问题，资产周转效率处于建筑央企较低水平，管理费居高不下，亏损面、亏损额较大等问题，这些问题在我局也不同程度地存在。说明我们离高质量发展还有很大提升的空间。我们要结合集团有关“改革调整与品质提升年”活动、深化提质增效专项行动方案、“两降两控一治一快”专项行动的统一部署，按照过紧日子的严格要求，针对上述运营中的短板综合施策，确保管理提升工作与重点管控领域、日常业务工作密切融合，确保各项重点举措同频共振、聚焦聚力。各单位围绕提质增效目标，对标管理提升行动要以推行项目全经营周期管理工作为切入点，聚焦将成本降到比竞争者低、管理运营效率比同行高、产业链与供应链整合协同高效，强化具有引领同行的管理和技术创新实力等关键点，从基层项目抓起，抓实“两个策划”，抓好“两个强化”，健全“三个通道”，强化“四大支撑”，提升项目管理精细化水平。同时结合推动“两降两控一治一快”三年专项行动各项工作，力争实现局运营效率与运营质量系统性、根本性提升。三、整体部署、系统推进、高效务实，建立对标世界一流管理提升行动的长效工作机制按照集团管理提升行动总体安排，做到组织动员“三落实”，行动方案“六个清晰”，过程管理“两及时、两到位”，考核评价“四个是否”，要严格执行、高效落实《局对标世界一流管理提升行动方案》所明确的“三个阶段”推进计划，在开展对标提升行动中要做到“四抓好、四确保”。（一）抓好组织，确保管理提升行动上下协同。一是要将管理提升行动与其他专项行动统筹协调。不做重复工作，不走形式过场。对标世界一流管理提升行动方案要融合国资委、中交集团安排部署的其他专项行动方案的具体举措，专项行动方案要放到对标世界一流的高度来进行管理提升。二是要将管理提升行动作为单位党委、单位主要负责人的常抓工作。各单位党委要加强对本单位管理提升行动的领导，切实发挥把方向、管大局、保落实的作用；单位主要负责人作为管理提升行动第一责任人，坚持主要领导牵头负责，分管领导统筹协调，班子成员按照分工，组织推动好重点领域的专项管理提升对标任务。三是要将管理提升行动具体实施举措延伸到基层和基础工作。局各部门要仔细对照集团对标一流管理提升行动方案，逐条认领任务进行对标，制定专项提升对标清单和提升计划，分节点分阶段按计划实施。（二）抓住关键，确保管理提升行动落实落细。一是抓住核心环节，围绕企业价值链创造的市场端、现场端、后场端等核心环节，将与市场开发、生产管理、项目全经营周期管理密切相关的业务作为核心要素，重点制定专项提升方案与计划。二是抓住重点领域，要将公司行动方案中明确的x个重点领域和关键任务作为规定动作，结合实际细化专项提升任务。除此之外，可以结合自身短板和实际，提出其他重点领域，开展专项管理提升行动。三是抓住关键举措，既要借鉴标杆企业的好经验、好做法；也要立足自身资源、基础条件，制订可行的目标计划和举措，设计好时间表和路线图。要在消化吸收的基础上提炼总结，找到适合自身的方法和路径。四是抓住党的建设，确保党的建设和生产经营高度融合，真正做到把方向、管大局、保落实。（三）抓实对标，确保管理提升行动量化评价。一是要抓实对标企业、对标业务，要在明确企业战略目标和核心主业的基础上开展对标。对标企业可以是世界一流企业、行业先进企业、专项管理领先企业；也可以是集团内标杆，必须有利于我们对比借鉴、改进提升。二是要抓实问题短板，既要围绕自身已经暴露的问题短板，学习标杆企业的管理经验和有益方法，也要注重通过对标，分析发现找到深层次、尚未暴露的问题短板，形成问题短板清单，逐项加以解决。三是要抓实量化目标，在对标行动中，对自身问题的分析、对行业标杆的分析要做好量化评价，对计划提升的目标要有量化指标，真正采取数据化对标、指标化提升。（四）抓牢过程，确保管理提升行动健全机制。一是中央企业要讲政治，做到干净、担当，理解新发展理念的深度内涵，领会国内、国际双循环的核心要义，服务服从国家战略，积极参与到国际、国内双循环的经济建设中去。二是要重视过程跟踪，两级单位管理提升行动领导小组办公室要定期组织检查、抽查和督导，确保各单位、各部门专项提升任务以及重大提升举措按计划执行，落实到位。三是重视总结固化，围绕局、公司、项目在八大重点领域具有提质增效、降本增收、管理改进、效率提升等举措及时总结经验、固化成果、实时共享，形成对标管理和管理提升的长效机制。四是重视考核评价，注重发挥考核“指挥棒”作用，对管理提升行动真抓实干、效果突出的单位，要体现在负责人年度经营业绩考核中，对工作突出的要专项表彰。同志们：朝着具有全球竞争力的世界一流企业奋进，我们任务艰巨、使命光荣。我们要以全面开展对标世界一流管理提升行动为契机，紧紧抓住企业发展的重要战略机遇期，科学谋划“十四五”发展之路，众志成城、齐心协力，全面推进企业转型升级、改革创新、夯基固本、提质增效，为迈向“升级版二公局”、实现高质量发展奠定坚实的基础。免责声明：图文来源网络征集，版权归原作者所有。若侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本站联系，我们将及时更正、删除！谢谢！